憑什么能讓員工像機器一樣精準，永遠對顧客笑臉相迎，自動自覺地瘋狂投入到工作中去

　　喜歡電影又熱愛漢堡的人不會忘記派拉蒙電影公司1997年的《漢堡總動員》，在古德漢堡店對面新開的那家“漢堡港”里，制作漢堡的店員流水線生產(chǎn)漢堡，生產(chǎn)過程環(huán)環(huán)相扣，容不得半點耽擱。

　　雖然“漢堡港”的“作業(yè)流程”顯得有點夸張，不過在今天的快餐企業(yè)中，標準化的作業(yè)流程，的確讓員工的一舉一動變得像機器那樣精確。

　　還有人注意到，這些“人”與“機器”之間，到底有著怎樣的不同，他們到底需要什么。

　　答案是，有不同之處。

　　10年前，百勝餐飲集團旗下最大的連鎖快餐企業(yè)肯德基的員工不過幾千人。雖然與今天的16萬人不能同日而語，但這幾千人的“高興不高興”已經(jīng)讓管理層意識到是一件大事了。

　　憑什么能讓員工像機器一樣精準，永遠對顧客笑臉相迎，自動自覺地瘋狂投入到工作中去?

　　這樣的問題時刻讓百勝中國的管理層如坐針氈，不久之后，一個大膽的想法慢慢成形了。他們建立一個員工關系部，專門來處理員工的情緒問題，善溝通、做活動、管紀律、聽抱怨、給鼓勵。

　　這活兒不輕松。

　　員工關系的“邏輯”

　　2001年，朱俊從營運部門調(diào)入人力資源部，主管員工關系。他試圖找到一些“邏輯”，最初的那些天里，他一直反復在想一個問題，到底應該怎么建立一個員工關系管理的系統(tǒng)，有規(guī)劃地推進員工關系的項目?

　　此前的數(shù)年間，朱俊幾乎做遍了肯德基餐廳所有的崗位。他意識到，要把自己還原到員工的位置上，才能找到他們的需求。

　　但自己的觀察畢竟是有限的，來自員工本身以及高管層的聲音也將會使得這些需求呈現(xiàn)出更加真實的狀態(tài)。

　　朱俊暗喜，他知道，自己在慢慢接近有關員工關系怎么做的“邏輯”。從員工的需求，到滿足需求，還要設計一整套全員參與的方案。

　　而推動設計到推動參與，員工關系部要做的事情不少。

　　那時候，針對員工的文體活動也有一些，比如唱唱歌、打打牌、下下棋，不過鐵打的活動流水的選手，大家參加的情緒總是不溫不火，活動結束了相互之間也再沒什么“切磋”。

　　正好是朱俊接手員工關系部這一年，餐廳的一個訓練系統(tǒng)開始啟動。這個系統(tǒng)的運作方式是，將餐廳的員工進行分組，不分層級，參與促銷活動，以組的形式進行比賽，各組自行“傳幫帶”，既增加了促銷額，又打破了員工的隔閡，形成了團隊精神。

　　員工關系部計劃著，把這個系統(tǒng)用在集團的辦公室里，6個樓層，600個員工，忽略職級高低、所在部門，以“家庭”作為單位分組進行活動。

　　2003年，“家族系統(tǒng)”正式在百勝中國啟動。員工關系部興致勃勃地推出這個系統(tǒng)，不料卻迎面遭遇打擊。積極參加活動的員工寥寥，說服根本不起作用。

　　于是新的制度被迫制定出來，比如，要讓高階主管做活動的贊助人，要指定家長和管家管理家庭，要根據(jù)員工的需求設計活動等等。

　　整個體系的完善竟然來自于一個不經(jīng)意的小點子，員工關系部要求每個家庭取個名字，沒想到，幾乎每個家庭的成員都七嘴八舌地參與了家庭內(nèi)部的討論，氣氛一下子變得活躍起來。

　　趁熱打鐵，員工關系部隨后跟進了很多需要家庭內(nèi)部成員共同參與的項目，比如家庭日的活動，旅游、運動、家庭聚會項目等等。

　　一些活躍分子被分派到不同的家庭中，以調(diào)節(jié)內(nèi)部的氣氛;公司為每個家庭準備了活動經(jīng)費;每年年終還有調(diào)查，以了解每個家庭的想法，對活動作出調(diào)整。

　　4年時間，“家族系統(tǒng)”開始真正形成了一個系統(tǒng)，尾牙、家庭日、高階員工溝通會、百勝成立日、圣誕節(jié)聚會、體育比賽，每年每個家庭有6次大的集體聚會，再加上半年一次自行組織的活動，員工之間的聯(lián)系變得越來越緊密，而他們對公司文化的認同感也越來越強烈。

　　建立“家族系統(tǒng)”的一個意想不到的收獲是，減少了員工的離職率。原因在于，大多數(shù)員工在離職前會選擇與所在“家庭”的其他成員進行溝通，這種溝通的效果遠比離職前與人力資源部的溝通來得好，誰都知道，這些并非自己上司的家庭成員，其所作出的分析和勸告，少有功利心，多是心貼心。

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