養老機構績效管理難在哪

　　我國公辦養老機構承擔著養老事業的示范和輻射功能。隨著我國進入老齡化社會，公辦養老機構規模日益擴大，所承擔的集中養老的作用也逐步增強，但目前公辦養老機構的績效管理水平卻無法與其承擔的職能、規模相適應，存在考核主體單一、考核目標缺乏科學性、考核結果應用性差等問題。加之日常績效考核又多流于形式，致使內部管理存在人浮于事等現象。

　　公辦養老機構職能處于政府機構與企業的中間地帶，既要體現它的福利性，又要體現它的微利性，績效指標也應根據其自身特點進行設立，既不能完全參照政府機關，也不能完全參照企業，需根據自身特點進行設立。

　　養老機構績效管理現狀

　　●人員配置“大而全”

　　目前，我國的公辦養老機構主要以老年人的頤養、護理、醫療、康復、科研、教學為一體，采用“一院兩型、分類管理”即以福利院為主、醫院為輔的管理運行機制。雖然該運行模式具有在人、財、物等方面充分實現資源共享、協調運作等優勢，但在機構設置和人員配置、工作分工、考核等方面卻留有弊端。

　　因“一院兩型”對人員配置提出了雙重要求。如國家二級養老福利院的考核重點是老人收養和服務質量，要求護理人員比例不得低于人員總數的65%，其中護理工作是養老機構服務內容的核心;而北京市二級醫院的考核重點是醫療質量和醫療安全等方面，衛生專業技術人員配備比例不得低于70%，并且與養老機構在對醫護比例要求方面又有很大差異。

　　以公辦養老機構中的衛生技術人員設置為例，醫、技、藥等衛生技術人員與護理人員所占比重幾乎對等，使得護理人員的配置低于入住老人的需求，組織機構設計及崗位、人員配置都存在重點不突出等問題。同時，因護士崗位人員不足，使用大量的編外養老護理員來承擔護士的部分工作，影響養老機構整體績效水平的提高。對于入住公辦養老機構的老人而言，設置專門的醫務科、護理部、醫保辦、門診部等部門，可以解決就醫、住院、醫藥費報銷等一系列后顧之憂，但會使養老機構的工作重心難以突出，部門和崗位設置、人員配置存在“大而全”等不合理的現象。

　　●考核體系“薄而弱”

　　目前，公辦養老機構的單位績效指標，和部門的績效指標、標準、比重等，均由上級主管部門設立并定期進行考核，這些指標也可以看成是政府主管部門

　　績效目標的層層分解。同時，單位內部崗位目標的設定也是根據上級主管部門分解的目標來設立，使績效目標系統缺乏實用性、科學性和客觀性。

　　此外，績效評估主體單一。國立養老機構績效結果評價主體是政府，缺乏入住老人(或家屬)評估主體。即使采用老人和家屬評估，其所占權重小、分值低，如北京某公辦養老機構收養工作評定標準中，服務對象的滿意度僅占100分中的0.03分，顯然不利于政府“為老服務”質量和水平的提高。民政部門既是服務的提供者又政策制定者，既是球員又是裁判的雙重身份，很難對自身的績效進行公正、真實的評價。

　　最后，內部績效評估的內容空泛，并且對不同崗位主體的考核標準區分不大，考核流于形式。比如，專業技術崗位的考核內容，與對行政管理人員的考核內容非常相近，對專業技術人員的業務能力考核沒能體現考核效果，致使在績效工資的分配上存在“大鍋飯”的現象，嚴重影響了職工的工作積極性。

　　改進措施

　　●精簡組織結構

　　公辦養老機構應逐步引入企業管理機制，按照單位承擔的職能和服務，合理設置組織結構。內部醫療部門設置應根據院內入住老人數量、身體狀況以及周邊社區老人就醫需求，以“精簡高效”為原則進行設置。

　　●科學分解績效指標

　　對于公辦養老機構來講，基于承擔的社會養老責任和示范功能，其績效指標必須強調長期和近期、公平和效率之間的平衡。平衡計分卡追求多元目標之間平衡的思想與國立養老機構工作特點及要求一致。因此，構建基于平衡計分卡的公辦養老服務機構人員績效指標體系是切實可行的。

　　平衡計分卡是由財務、客戶、內部經營流程和學習與成長等要素，公共構筑的一個完整的績效指標體系。公辦養老機構財務指標由上級部門制定;服務對象滿意度，是一套老人服務滿意程度的評價體系;內部經營指標，是指實現其工作流程的能力考評，如質量、服務速度或準確性等方面;學習發展類目標，是對單位員工學習、創新和發展需求能力的考評。平衡計分卡考評指標體系綜合性優勢值得公辦養老機構借鑒。根據平衡計分卡，可對某公辦養老機構的績效指標進行分解(見圖1)。

　　主管部門應會同公辦養老機構共同制定績效目標，并對績效目標進行逐級分解：院級總體績效目標、院級領導績效目標、部門績效目標以及小組和崗位績效目標五個層次，并對目標完成的情況進行評估。

　　為保證公辦養老機構逐步提高服務水平，不斷提高服務對象(老人及其家屬)的滿意度，應合理確定第一級別四大績效指標的比例。即以客戶指標為核心，以內部流程和學習與成長指標為支撐，以財務指標為補充來分解績效指標，以實現客戶指標值的逐步提高，真正實現公辦養老機構的公共服務職能。其中，客戶指標應占總權重的40%;為實現客戶指標，內部流程指標和學習成長指標各占總權重的20%;為提倡節約，合理控制成本，財務指標各占總權重的10%.

　　通過增加客戶指標的比重，保證公辦養老機構服務質量不斷提高，同時也有利于政府在養老服務職能方面的改善和提高，增加政府在養老公共服務方面的投入，同時也實現了服務對象的高滿意度。

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