“職業(yè)惡人?”

　　“對(duì)啊”王婆笑了，“職業(yè)惡人就是專(zhuān)門(mén)幫助家族化、半家族化的民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代化改造的職業(yè)經(jīng)理。像您這樣堅(jiān)持原則、不講情面、就事論事的天生惡人，是天生的改革家，比職業(yè)惡人還要牛哦。”

　　“哈哈哈，還是王婆您更牛啊，您賣(mài)惡人和賣(mài)瓜一樣，自賣(mài)自夸，頭頭是道，我服了您了。從今天起，我這個(gè)職業(yè)惡人就交給您打理了。”

　　‖“案例”欄目以HR管理難點(diǎn)或困境為主題，根據(jù)現(xiàn)實(shí)商業(yè)環(huán)境或場(chǎng)景虛構(gòu)創(chuàng)作，其中涉及到的人物及公司均為虛構(gòu)。

　　針對(duì)上述案例，管理專(zhuān)家各抒己見(jiàn)

　　個(gè)性悲劇和專(zhuān)業(yè)敗筆

　　“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。”這是改革者必備的勇氣和姿態(tài)，但在當(dāng)前人情重于法理的社會(huì)，激進(jìn)式改革者大多以悲劇收?qǐng)觥?/P>

　　商鞅變法，“治世不一道，便國(guó)不法古”，終遭車(chē)裂之禍;11世紀(jì)歷史上偉大的改革者王安石，變法失敗，落寞貶謫;張居正生前享盡殊榮，死后備受侮辱等等，個(gè)人認(rèn)為兩點(diǎn)值得深思：一是封建王朝時(shí)代，自居改革者大多成為君王玩弄政治權(quán)術(shù)的工具或犧牲品;二是這些改革者本身在自身個(gè)性先天性缺陷和具體改革措施方面存在致命的缺陷。楊志重蹈了覆轍。

　　楊志以鐵腕式的績(jī)效考核為切入點(diǎn)，拉開(kāi)了該民營(yíng)集團(tuán)現(xiàn)代化改造的序幕，由于開(kāi)始得到了董事長(zhǎng)的大力支持，表面上一切進(jìn)展順利，但從專(zhuān)業(yè)層面深剖，筆者覺(jué)得，除了老板自身引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)識(shí)和實(shí)際操作上的誤區(qū)外，更關(guān)鍵的一點(diǎn)，楊志的職業(yè)素養(yǎng)先天性缺失，而HR專(zhuān)業(yè)又未能真正切入企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)層面，未能體現(xiàn)或提供專(zhuān)業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)。怎樣降成本，怎樣輔助提升業(yè)務(wù)發(fā)展速度改善經(jīng)營(yíng)，怎樣改變家族化管理模式等等，有太多當(dāng)務(wù)之急的解決方案要出臺(tái)，而非簡(jiǎn)單的績(jī)效管理革命。楊志作為空降兵在企業(yè)的生存問(wèn)題尚未著落，不能自保其身，遑論改革成功，“皮之不存，毛將焉附”。

　　在楊志個(gè)性素養(yǎng)的基因里暴露出太多的先天性缺失。“格物、致知、誠(chéng)意、正心、修身、齊家、治國(guó)、平天下”是中國(guó)傳統(tǒng)文人的價(jià)值取向，作為一名職業(yè)經(jīng)理人，擁有良好的職業(yè)操守和品德是至關(guān)重要的。楊志急于求成，在工作中缺乏對(duì)職場(chǎng)秩序和潛規(guī)則的起碼了解，由于老板賦予的位高權(quán)重，楊志自始至終擺出君臨天下舍我其誰(shuí)的架勢(shì)，讓人反感，與公司元老的溝通過(guò)程中，不但不能采賢納諫，還藐視其功;在推行績(jī)效面談的過(guò)程中，楊某完全將自己個(gè)性粗魯無(wú)禮的一面表現(xiàn)得淋漓盡致!人格魅力大打折扣，能力再?gòu)?qiáng)，方案再好也是枉然。職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)杖大小取決于個(gè)人人格魅力的多寡，而不是老板書(shū)面或者口頭授權(quán)的大小。

　　大凡改革，總會(huì)觸及一部分人的利益，改革不能僅靠老總或一兩個(gè)人，需要很多力量的支持。楊志是空降兵，群眾根基不穩(wěn)，連手下嫡系都難籠絡(luò)，甚至打擊挖苦，所以更應(yīng)把握時(shí)機(jī)爭(zhēng)取除董事長(zhǎng)外的更多力量支持自己，一把令箭走天下，注定改革失敗的宿命。如何讓公司的各層中堅(jiān)力量一起參與配合改革是楊志面前的生死坎，楊志沒(méi)有趟過(guò)去。

　　當(dāng)然板子打在楊某一人身上，有欠公允。而幕后操縱邀請(qǐng)楊某加盟的老板一直在暗中扮演著玩弄權(quán)術(shù)的角色：自己想說(shuō)而不方便說(shuō)的話，讓楊某說(shuō);自己想做而抹不開(kāi)情面的事，讓楊某做。從某種意義上說(shuō)，大多民營(yíng)家族式企業(yè)的老板身上都有權(quán)謀思想的烙印，專(zhuān)擅政治權(quán)術(shù)，以一方鉗制另一方的游戲規(guī)則來(lái)掌控公司的一切。真正意義上的職業(yè)化管理是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的契約化過(guò)程，是基于公司所有者和經(jīng)營(yíng)者的信任與委托，實(shí)施的專(zhuān)業(yè)化分工管理。職業(yè)經(jīng)理人也應(yīng)該對(duì)工作負(fù)責(zé)，對(duì)職業(yè)珍愛(ài)，而不是唯老板馬首是瞻，忠順地服從老板長(zhǎng)官意志，是職業(yè)心態(tài)和專(zhuān)業(yè)精神枯竭的表現(xiàn)。

　　發(fā)揮專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，著眼于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的發(fā)展，積極引導(dǎo)老板的正確需求，是一個(gè)真正職業(yè)經(jīng)理人的專(zhuān)業(yè)品質(zhì)所在。楊志在改革中應(yīng)用了一些HR的工具和方法，但專(zhuān)業(yè)功力火候不夠，就楊某推行的基于平衡記分卡的考核來(lái)說(shuō)，考核目的、方案設(shè)計(jì)、考核運(yùn)用上均存在紕漏，員工績(jī)效不與個(gè)人部門(mén)績(jī)效掛鉤，而直接用強(qiáng)迫分布法分配獎(jiǎng)金，憑主觀臆斷; 360度考核本應(yīng)在組織規(guī)范、氛圍和諧的前提下使用，但改革之初，易導(dǎo)致內(nèi)部矛盾，引起猜忌;部門(mén)內(nèi)部評(píng)議“以人情定輸贏”，導(dǎo)致“老好人得分、改革者被打擊”，另外績(jī)效溝通面談技巧乏善可陳。

　　處理好職業(yè)經(jīng)理人與元老舊臣的關(guān)系，需要老板和職業(yè)經(jīng)理人達(dá)成共識(shí)，規(guī)范引入機(jī)制和授權(quán)適度。清晰界定企業(yè)自身需求，這個(gè)問(wèn)題看似不難，很多企業(yè)的老板一開(kāi)始并不知道自己的真正需求是什么?譬如案例中的企業(yè)，由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、勞動(dòng)力成本上升，集團(tuán)的發(fā)展速度大幅度下降，利潤(rùn)率也隨之大幅下降。從表面上看是利潤(rùn)方面的問(wèn)題?但深層分析，是因?yàn)槭袌?chǎng)還是管理方面的原因?qū)е吕麧?rùn)下降，換句話說(shuō)，企業(yè)需引入管理類(lèi)還是營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)人才，在選人時(shí)需要區(qū)別。實(shí)際上，職業(yè)經(jīng)理人也有自己的特點(diǎn)，有些人適合制度體系運(yùn)營(yíng)管理，有些人適合開(kāi)拓市場(chǎng)。作為企業(yè)老板在人才引入時(shí)首先應(yīng)先清楚自己需要什么樣的人才。除此之外，空降人才，人品絕對(duì)比專(zhuān)業(yè)能力更重要，不能單憑獵頭中介或個(gè)人一面之詞。

　　職業(yè)經(jīng)理人引入后，為了表示對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的信任。許多企業(yè)老板的做法是充分授權(quán)，讓職業(yè)經(jīng)理人放開(kāi)手腳去做。殊不知董事長(zhǎng)或總經(jīng)理的認(rèn)可并不能代表整個(gè)公司的認(rèn)可。特別是企業(yè)的元老們，職業(yè)經(jīng)理人的工作或許原本就是他們從他們手上接過(guò)來(lái)的，有些授權(quán)更需要職業(yè)經(jīng)理人自己爭(zhēng)取。在處理職業(yè)經(jīng)理人與元老舊臣關(guān)系時(shí)，老板要清楚：家和萬(wàn)事興，在職業(yè)經(jīng)理人引入的同時(shí)必須安置好創(chuàng)業(yè)元老。一方面為職業(yè)經(jīng)理人施展抱負(fù)贏得空間，同時(shí)也為創(chuàng)業(yè)元老建立合適的退出機(jī)制：“守?cái)傋印苯o老人，“創(chuàng)新路”給新人??在企業(yè)動(dòng)態(tài)發(fā)展、新老結(jié)合的過(guò)程中，一個(gè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的富有戰(zhàn)斗力的人才團(tuán)隊(duì)就能誕生，這樣的團(tuán)隊(duì)才能讓企業(yè)真正獲得可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。(江洪明，京信通信系統(tǒng)(中國(guó))有限公司人力資源總監(jiān))

　　績(jī)效管理別做改革“探路石”

　　每一位管理者都不可避免地需要妥善處理來(lái)自各個(gè)層面的復(fù)雜關(guān)系。

　　楊志的觀點(diǎn)無(wú)懈可擊，措施雷厲風(fēng)行。沒(méi)處理好的是對(duì)大環(huán)境的認(rèn)識(shí)和對(duì)人際關(guān)系的把握。除了老板，每一個(gè)管理者，都面臨著與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系、與同級(jí)的關(guān)系、與下屬的關(guān)系。任何一層關(guān)系沒(méi)處理好，都可能作繭自縛。

　　楊志與老板的溝通應(yīng)該說(shuō)是成功的，此種風(fēng)格的經(jīng)理人也確受很多老板追捧。有下屬能當(dāng)個(gè)替自己擋“臟活”的惡人，是老板們尤其是家族化企業(yè)老板共同的心愿。何況每位老板都有各自的用人觀，正因楊志的論調(diào)對(duì)武松的想法有著恰到好處的契合，使得他得以脫穎而出。

　　在與同級(jí)和下屬的關(guān)系層面，青面獸卻捅了大婁子。現(xiàn)在有“大師”言必稱(chēng)績(jī)效管理，殊不知對(duì)諸多企業(yè)而言，績(jī)效管理應(yīng)是最終的定海針，而非改革的探路石。

　　毋庸置疑，以前管理越松的企業(yè)，面對(duì)績(jī)效新規(guī)反彈會(huì)越強(qiáng)，若控制不了，當(dāng)然改革者引火燒身。

　　恰如對(duì)危重病人須先以湯劑調(diào)理，待病情、精神好轉(zhuǎn)再施以苦口良藥。在當(dāng)今的武松集團(tuán)，不妨先安撫人心，充分肯定團(tuán)隊(duì)以前踏實(shí)肯干的精神，同時(shí)強(qiáng)調(diào)為了幫助企業(yè)走出低迷，需要在和諧的基礎(chǔ)上突出效率(并獲得老板明確的肯定，這點(diǎn)很重要)，通過(guò)改良獲得從上到下的認(rèn)同后，逐步引入相應(yīng)機(jī)制。

　　筆者憶起曾經(jīng)在某大型制造業(yè)集團(tuán)任生產(chǎn)主管時(shí)推行的制度改良，也是家族化企業(yè)，老板是作風(fēng)強(qiáng)悍的外籍華人，中高層管理者皆與老板十余年共打天下且自成團(tuán)體，生產(chǎn)線員工都是當(dāng)?shù)厝饲遗c集團(tuán)有利益關(guān)系，誰(shuí)都得罪不起。此前同樣是一團(tuán)和氣，“你好我好大家好”，老板雖知有問(wèn)題也采取默許態(tài)度。

　　筆者遂從最易見(jiàn)效的6S管理入手。通過(guò)對(duì)中層管理者及員工的培訓(xùn)及細(xì)致入微的具體事項(xiàng)指導(dǎo)，讓員工立竿見(jiàn)影地看到生產(chǎn)環(huán)境的明顯改善和產(chǎn)品質(zhì)量的顯著提高，并從中獲得持續(xù)的成就感，此舉也容易得到老板和其他管理者的認(rèn)同。同時(shí)通過(guò)糾正員工細(xì)節(jié)規(guī)范入手到導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，及至科學(xué)化管理。最終以大家都能接受的方式實(shí)現(xiàn)整個(gè)管理體系的改良。

　　引用上述案例說(shuō)明一個(gè)觀點(diǎn)，在我們?yōu)槠髽I(yè)中高層管理者提供咨詢(xún)、培訓(xùn)時(shí)會(huì)經(jīng)常提到——不要做讓員工高興的事，要做讓員工尊敬的事。不必追求讓員工說(shuō)“領(lǐng)導(dǎo)真好”，這句話的潛臺(tái)詞通常是“從來(lái)也不管我們”;要讓員工說(shuō)“我們領(lǐng)導(dǎo)很厲害，但我服，他真有辦法!”而讓員工尊敬的前提之一是——尊重員工。對(duì)楊志，套用一句時(shí)髦的話：“青面”不是你的錯(cuò)，“獸”就是你的不對(duì)了。(楊駿材，北京脈動(dòng)咨詢(xún)公司項(xiàng)目主管)

　　績(jī)效管理不可迷失方向

　　雖然楊志兩年即敗走麥城，他在武松集團(tuán)的做法還是有些可取之處的。但在績(jī)效管理問(wèn)題上，楊志出現(xiàn)了方向性的錯(cuò)誤。

　　不規(guī)范的民營(yíng)企業(yè)，沒(méi)有明確的制度，或者無(wú)法嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的規(guī)章制度;內(nèi)部關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，導(dǎo)致績(jī)效難考核，賞罰不分明，執(zhí)行力不高。我們先來(lái)看看楊志對(duì)的動(dòng)作。

　　首先，他思路清晰，理念到位。他認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)改造應(yīng)該從績(jī)效考核入手，用制度代替關(guān)系，用數(shù)字代替人情，用賞罰分明的軍事化管理提高員工的執(zhí)行力，有了執(zhí)行力就有了競(jìng)爭(zhēng)力。而楊志的這種理念，直接針對(duì)公司的執(zhí)行力，通過(guò)打造執(zhí)行力來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力。而楊志在武松集團(tuán)的實(shí)踐也證明，集團(tuán)變化很明顯，所有經(jīng)理都在學(xué)習(xí)考核制度，所有員工也都關(guān)心考核，大家也很認(rèn)同獎(jiǎng)金的差異。

　　其次，他以績(jī)效考核為突破口，轉(zhuǎn)變管理風(fēng)格，對(duì)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行改造。楊志上任以后設(shè)計(jì)了基于平衡記分卡的績(jī)效考核，將員工分成甲、乙、丙、丁四級(jí)，嚴(yán)格控制各級(jí)員工的比例。同時(shí)，重獎(jiǎng)重罰，根據(jù)考核結(jié)果，拉開(kāi)獎(jiǎng)金分配的差距，將80%的獎(jiǎng)金發(fā)給占員工總數(shù)20%的甲級(jí)員工。楊志抓住績(jī)效考核，并沒(méi)有對(duì)組織結(jié)構(gòu)大動(dòng)干戈，直接針對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)和企業(yè)指標(biāo)，是一種非常有效的管理手段。

　　最后，他堅(jiān)持原則，鐵面無(wú)私，不講情面，保證了績(jī)效考核的公正和公平。例如，財(cái)務(wù)部經(jīng)理西門(mén)慶、人力資源部培訓(xùn)專(zhuān)員牛二等，都是背景頗深的人物，連董事長(zhǎng)武松都要讓幾分，但在績(jī)效考核時(shí)，楊志毫不留情，點(diǎn)中了他們的軟肋。武松董事長(zhǎng)也發(fā)現(xiàn)，這些人都是自己想罵而又不能罵的人。

　　盡管楊志理念正確，堅(jiān)持原則，也抓住了改革的突破口，但仍舊不能擺脫職業(yè)經(jīng)理人的厄運(yùn)，“出師未遂身先死”。問(wèn)題究竟在何處呢?在績(jī)效管理問(wèn)題上，楊志迷失了方向。

　　第一，指導(dǎo)思想上，從某種意義上講，楊志和武松都把績(jī)效管理當(dāng)作“整人”的工具，這是大錯(cuò)特錯(cuò)的。績(jī)效管理的目的并不是為了考核，也不是為了重獎(jiǎng)重罰，而是為了調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性，激發(fā)員工的潛力，推動(dòng)他們有效地完成本職工作，從而持續(xù)實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。應(yīng)該說(shuō)，績(jī)效管理是一種激勵(lì)的手段和工具，也是實(shí)現(xiàn)公司和員工雙贏的重要途徑。而楊志，卻把重獎(jiǎng)重罰作為績(jī)效考核的目標(biāo)，并強(qiáng)制推行末位淘汰和部門(mén)評(píng)議，在部門(mén)和員工內(nèi)部造成惡性競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致“有他沒(méi)我，有我沒(méi)他”的排他性局面。董事長(zhǎng)武松，也把楊志和績(jī)效考核當(dāng)作“整人”和收買(mǎi)人心的工具：由楊志替自己出面罵人、整人，然后自己再輔之以安撫，試圖“兩全其美”。在這種思想的指導(dǎo)下，楊志和武松都忘記了績(jī)效考核的本來(lái)目的，偏離績(jī)效考核的本意越來(lái)越遠(yuǎn)，自然就南轅北轍了。

　　第二，缺乏調(diào)研和溝通，績(jī)效考核系統(tǒng)沒(méi)有結(jié)合武松集團(tuán)的實(shí)際情況，沒(méi)有獲得管理層和員工的認(rèn)同，失去了績(jī)效管理順利實(shí)施的群眾基礎(chǔ)和輿論氛圍。平衡記分卡、360度評(píng)估、部門(mén)評(píng)議、末位淘汰等等，這些都是業(yè)界常用的績(jī)效考核工具，可惜楊志沒(méi)有認(rèn)真分析武松集團(tuán)的情況，沒(méi)有扎扎實(shí)實(shí)的調(diào)查研究，也沒(méi)有與關(guān)鍵的部門(mén)和骨干員工進(jìn)行溝通，拿來(lái)就用，立馬就上，自然水土不服。員工本來(lái)對(duì)績(jī)效管理就有天生的排斥，而在實(shí)施過(guò)程中，楊志又不舉行聽(tīng)證會(huì)，沒(méi)有對(duì)部門(mén)經(jīng)理和員工進(jìn)行培訓(xùn)，沒(méi)有統(tǒng)一實(shí)施流程和規(guī)范，導(dǎo)致大家理解混亂，怨聲載道。本來(lái)一套很好的績(jī)效考核工具，卻被大家認(rèn)為“破壞了人與人之間的信任，搞得人心惶惶，把所有的經(jīng)理逼成了惡人”，結(jié)果可想而知。如果楊志能夠認(rèn)真調(diào)研，結(jié)合武松集團(tuán)的實(shí)際情況設(shè)計(jì)出績(jī)效考核制度，并與大家深入溝通，指明績(jī)效考核對(duì)員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展和公司業(yè)績(jī)提高的好處，動(dòng)之以情，曉之以理，消除誤解和成見(jiàn)，讓大家接受這套新系統(tǒng)。同時(shí)，制定統(tǒng)一的實(shí)施流程，形成系列文檔，并組織培訓(xùn)和溝通會(huì)，解難答疑，讓大家正確使用，聽(tīng)取大家的反饋意見(jiàn)，對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行適當(dāng)修正。如此一來(lái)，推行可能會(huì)順利一些，結(jié)果自然就會(huì)大不相同了。

　　第三，在具體技巧上，楊志的做法也不恰當(dāng)，忘記了績(jī)效管理的本源。楊志沒(méi)有將武松集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到管理層和員工，沒(méi)有指導(dǎo)大家形成個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)，也沒(méi)有讓經(jīng)理與員工共同探討和設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，更沒(méi)有在工作的過(guò)程中對(duì)員工進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)估和反饋，只是采取“秋后算賬”的辦法，將員工分成甲乙丙丁四等，分別給予重獎(jiǎng)重罰。而在一年僅僅一次的績(jī)效反饋面談中，楊志更是粗暴地進(jìn)行人身攻擊，諷刺挖苦，或者破口大罵，完全失去了職業(yè)經(jīng)理人的形象，也將績(jī)效面談的目的拋諸腦后。

　　實(shí)際上，績(jī)效面談是績(jī)效管理的關(guān)鍵一環(huán)，也是實(shí)現(xiàn)公司和員工雙贏的重要渠道。通過(guò)面談，經(jīng)理人員能夠幫助被評(píng)估人客觀分析其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，提出建議，共同探討解決方案，以幫助其職業(yè)發(fā)展，并通過(guò)實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效指標(biāo)來(lái)完成公司的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。面談之前，楊志應(yīng)該回顧被考核人過(guò)去一年的基本表現(xiàn)，對(duì)照年初設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)，給予一個(gè)總體的評(píng)價(jià);同時(shí)，應(yīng)該客觀分析被評(píng)估人的優(yōu)點(diǎn)、長(zhǎng)處、不足之處和存在的問(wèn)題，給對(duì)方提出建議，并引導(dǎo)被評(píng)估人找到解決問(wèn)題的方案，制定具體的行動(dòng)計(jì)劃和時(shí)間。這樣，通過(guò)績(jī)效考核，員工知道了自己的努力方向，制定了行動(dòng)計(jì)劃;而通過(guò)員工的不懈努力，武松集團(tuán)業(yè)務(wù)定會(huì)節(jié)節(jié)攀升。

　　堅(jiān)持原則，不留情面，固然是“天生惡人”楊志的優(yōu)點(diǎn)。不過(guò)，要從“天生惡人”進(jìn)化為“職業(yè)惡人”，楊志還需要繼續(xù)修煉。(陳德智，IBM人力資本管理高級(jí)顧問(wèn))

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