三、團體決策的常用方法

　　為了避免團體決策中的弊端,提高團體決策的效能,有一些具體的技術(shù)可以采用。

　　(一)頭腦風暴法

　　頭腦風暴法是為克服團體壓力抑制不同見解而設(shè)計的,鼓勵創(chuàng)造性思維的常用方法。它旨在營造一種鼓勵大家暢所欲言的氛圍,不論有人提出看來多么可笑的意見,在沒有逐一討論之前,都不得進行批評或嘲笑。

　　頭腦風暴法的具體做法是:6至12個人環(huán)桌而坐,主持人闡明問題,并保證每個人都完全了解該問題。接下來,在規(guī)定的時間里,每個人都各抒己見,發(fā)揮想象力,互相啟發(fā),發(fā)表自己想到的各種可能的選擇方案。

　　(二)頭腦風暴的基礎(chǔ)是兩條原則:

　　(1)遲延評判:頭腦風暴法規(guī)定成員在發(fā)表意見時不許評論、批評,無論它們多么不合常理、不切實際。創(chuàng)意一經(jīng)提出,立即被一名組員記錄下來,一段時間后再做出評價,這就將思想創(chuàng)造與思想審查分隔開來。這樣可以鼓勵人們大膽對問題提出獨創(chuàng)性的見解,而不需顧慮他人的看法,充分表現(xiàn)自己的想象力和創(chuàng)造力,因而可以產(chǎn)生出許多新穎獨特的創(chuàng)意。

　　(2)量變醞釀質(zhì)變:隨著想法的積聚,通常會產(chǎn)生高質(zhì)量的創(chuàng)意。頭腦風暴的成功依賴于每位成員的能力,能否傾聽別人的想法,這些想法能否激發(fā)自己新的靈感,能否將新的想法自由地表達出來。

　　(1)設(shè)計一套問卷,要求成員針對問題提出可能的解決辦法;

　　(2)團體各成員以匿名方式獨自完成問卷;

　　(3)整理問卷結(jié)果;

　　(4)將結(jié)果印發(fā)給各成員;

　　(5)讓各成員看過調(diào)查結(jié)果后,重新回答問卷,調(diào)查報告可能引發(fā)新的想法或改變觀點;

　　(6)重復(fù)(3)、(4)、(5),直到達成比較一致的結(jié)論。

　　這種方法可以節(jié)省面談會議的成本,還能避免人際沖突,但是比較費時,也不利于激發(fā)決策參與者的創(chuàng)造性想法。

　　(三)具名團體技術(shù)

　　具名團體只是在名義上存在,具名團體技術(shù)的特點是決策時融合書面的形式,在做決策以前將交往控制在最低限度,以保證個體決策的獨立性。成員決策的具體程序是:在討論之前,每個成員針對問題寫下自己的意見;然后,每個成員輪流報告自己的意見,這時不允許做任何討論、評論;接下來,整個團體討論各種意見;最后,各個成員以獨立的方式各自給各種意見打分,累計取得最高分的方案被接受。

　　具名團體方法的優(yōu)點在于所有成員參與機會均等,討論不受任何一個成員的左右,決策的時間得到嚴密地控制。缺陷在于程序僵硬呆板,成員感受不到凝聚力,寫出意見時沒有機會從別人那里獲取靈感,得到啟發(fā)。

　　(四)階梯技術(shù)

　　上述三種方法對團體決策的效果有一定的作用,但是也受到一些團體本身就具有的缺陷的影響。這種缺陷有兩個方面:一是在團體中人們的討論是否充分;二是在團體中可能會出現(xiàn)社會懈怠。為了解決這些問題,羅森伯格提出了一種名為“階梯技術(shù)”的團體決策技術(shù)。在使用這種方法時,團體的成員是一個一個加入的,比如一個由5人組成的團體在利用階梯法時,先是有兩個成員討論,等他們達成一致后,第三個成員加入。加入之后先由他向前兩個人講自己的觀點,最后三個人一起討論,直到達成共識。第四、五個成員也以同樣方式加入,最終整個團體達成一致方案。羅森伯格在對頭腦風暴法、德爾菲技術(shù)、具名團體技術(shù)作了對比后指出,階梯技術(shù)不僅在實際方案的選擇上具有優(yōu)勢,而且在心理感受上也優(yōu)于另外兩種方法。該方法的缺點是比較費時,所以主要用于大的、重要的決策問題。