第三節 企業戰略的發展途徑

　　在企業戰略的發展途徑這個問題上存在諸多觀點。由于企業戰略這門學科的廣度和復雜性，使得許多學者對企業戰略的內容、流程和本質都有著不同的看法。但是，我們可以將形成企業戰略的方法歸結為兩類：理性方法和應急方法。理性方法，是指企業先制定目標，然后設計戰略來實現這些目標;戰略規劃在前，實施在后。相反，在應急方法下，戰略的最終目標并不明確，戰略的所有要素隨著戰略的開展而不斷形成，它更側重于戰略的管理流程。

　　一、理性方法

　　理性方法是一種具有機械性的線性模型。在這個模型中，戰略的概念和執行都是具體的連續過程。這種方法所采取的步驟如圖l—3所示。

　　1.進行企業評估。這一步評估企業的戰略狀況，包括目前的經營狀況，并評估它在未來的發展趨勢，以及企業的內部資源和生產能力，例如目前的人員配置、產品質量和財務狀況等。

　　2.確定使命和目標。管理層需要制定代表企業長遠利益的明確使命，指導企業發展。使命確定以后，必須調整企業的經營目標以支持使命的實現。

　　3、進行差距分析。這一步預測未來，將預期業績與管理層確定的戰略目標相比較，如果預期業績低于既定目標，一就需要調整戰略。

　　4、進行戰略選擇。在這個階段，管理層應該有不同的經營選擇，例如新產品或者新市場，這樣他們就可以評估哪一個戰略最適合公司，最能夠實現既定目標。

　　5.執行所選擇的戰略。管理層需要在公司、業務單位和職能層面上執行所選擇的戰略。為了執行戰略，企業有可能需要改變組織結構、政策和程序。

　　以上所述戰略規劃的做法受到很多質疑和批評。例如，明茨伯格就認為，企業和市場的不確定性很大，而且不穩定，戰略不可能按既定方式運作。因此，他對現實社會中并不存在的六個假設提出了質疑，其認為：

　　1.未來是無法準確預測的，這使得理性的討論和選擇無法變成現實。一旦競爭對手或政府采取某些沒有預料到的行動，就會使整個戰略過程無效。

　　2.戰略制定原則假設所提出的戰略是符合邏輯的，能夠按照既定的方式進行。但“客觀性"假設忽略了不同管理人員和不同部門之間的政治斗爭。

　　3、管理層能夠單方面控制企業中人員的個體行為的能力有限。計劃可能會被下屬忽視，或者顯得太過天真。原因是很多企業的文化氛圍和領導環境都傾向于在作出決定之前進行討論。

　　4.目前還沒有證據表明正式的計劃過程有助于取得成功。

　　5.正式計劃阻礙了戰略思考。一旦計劃已經鎖定，人們就不愿意對其進行質疑。這可能會導致企業的重點發生轉移，即強調是否在短期實現了某個特定目標，而犧牲長遠利益或環境發展。

　　6.只基于目標、預算、戰略和方案的層級結構，與大多數企業的實際情況不符。在許多復雜的戰略決策中，以上的討論并不夠全面。

　　二、應急方法

　　應急戰略的最終目標并不明確，其構成要素是在戰略的執行過程中逐漸形成的。應急方法主義者認為，管理者不能以抽象的、超脫的方式來觀察和分析企業組織，因此無法預先制定戰略。這種方法認為，.理性主義者將戰略分割為制定階段和執行階段是有問題的。戰略的制定應該是讓發生了的事情更有意義，是預計未來會發生什么事情的基礎。應急方法的戰略變化過程通常是零散的、直觀的。有效的戰略是逐步形成的并且具有時效性。

　　不過，也有人對應急方法提出質疑和批評。這些批評主要集中在如下幾個方面：

　　1.應急方法期望董事會成員簡單放權，并讓公司員工按照自己的愿望行事，這是完全不現實的想法。高層管理人員需要有統一的愿景，說明企業目標，并為之而努力，而不只是得過且過。

　　2.應急方法缺乏必要的戰略計劃，不利于更好地分配團隊資源。

　　3.特定行業企業決策周期較長，已制定的決策必須被采用，否則企業將會陷入混亂。

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