三、簡答題

　　1.旅捷公司擁有建立核心競爭優勢的資源，即價格優勢：以盡量低的價格滿足顧客最希望獲得滿足的需求。旅捷公司去除了一些不必要的因素，如摒棄了昂貴旅店引人注目的休息室和標準設施，把節約的成本用于提高顧客最關心的幾個因素水平上。該經營模式創造了能夠在如此眾多的旅店中脫穎而出的核心競爭力。

　　2.(1)戰略變革的時機可分為三類：①提前性變革：這是一種及時發生的變革：當管理者能及時預測未來的危機或對業務的威脅，提前進行必要的變革;②反應性變革：這發生于當企業已存在有形的危機或威脅當中，并為企業帶來不利影響，如利潤率或市場份額下降等;③危機性變革：這發生于當企業出現根本性危機或威脅，在不變革的情況下將使得企業面臨倒閉或破產。例如，政府突然改變政策而對企業產生嚴重不利影響。這是一種被迫性的變革。

　　由于乙公司正意識到導致企業在總體市場份額和利潤率下降的種種跡象，而決定作出反應，進行戰略變革。這屬于反應性變革。

　　(2)甲公司正面對的挑戰包括：①高生產成本，比同業高約5%;②在某些市場中未能滿足顧客的需要，例如：全脂成人奶粉與某些市場興起的“以瘦為美”文化互相抵觸：③市場競爭力開始減弱。

　　面對挑戰，甲公司可采用競爭戰略中的成本領先或差異化戰略，以獲得競爭優勢：①成本領先戰略就是通過規模經濟或改善生產技術來降低生產成本，超越同業的競爭者。現在甲公司以勞動密集型的生產模式運作，加上廠房在英國勞動成本很高，甲公司可考慮以技術改善生產過程，由目前的勞動為主的方式轉為系統化生產或分散部分生產線到成本較低的國家。②差異化戰略是通過與競爭者存在差異來獲得優勢。甲公司可以通過增加其產品的多樣化，包括提供不同類型的成人奶粉供消費者選擇，如不同的口味(如草莓、巧克力)的奶粉或低脂奶粉，或以其他品牌推出同類產品。

　　(3)利用“區域事業部制”組織結構可使甲公司實現更好更快的地區決策，為海外業務的環境變化作出及時反應。并進行有效管理。與一切皆由總部來運作相比，更可以削減營銷員工長期出差的成本。

　　甲公司可按銷售區或國家地區來進行劃分，如分為北美，東南亞及歐洲等國家來管理.如有需要，可在進行進一步的細分。

　　3.(1)根據COS0及內控規范的相關規定，對國英公司管理層提出的四點要求評價如下：

　　①不正確，內部控制是一個實現目標的程序及方法，而其本身并非目標。

　　②不正確，內部控制只提供合理的保證，而非絕對的保證，管理層認為為各級目標的實現提供保證是不現實的。

　　⑧正確，內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。

　　④不正確，內部控制系統在運行過程中要不斷完善，同時被監督和檢查。

　　(2)一是財務會計信息，包括企業的財務狀況、經營成果、股權結構及其變動、現金流量等。財務會計信息主要被用來評價公司的獲利能力和經營狀況;二是非財務會計信息，包括企業經營狀況、企業目標、政策、董事會成員和關鍵管理人員及其薪酬、重要可預見的風險因素、公司治理結構及原則等。非財務會計信息主要被用來評價公司治理的科學性和有效性;三是審計信息，包括注冊會計師的審計報告、監事會報告、內部控制制度評估等。審計信息主要被用于評價財務會計信息的可信度及公司治理制衡狀況。向投資者披露信息的最主要方法之一就是通過企業的年度報告。此外，良好的公司治理披露通常還包括超過最低法定或者監管要求的自愿性披露。

　　4.(1)加權平均資本成本=[(2 000—1 200)×5%+1 200 x 20%]/2 000：14%。

　　(2)由于該公司的投資資本回報率11%低于資本成本14%，銷售增長率20%高于可持續增長率l5%，所以其業務處于財務戰略的第四象限，屬于減損型現金短缺業務。

　　(3)處于第四四象限的業務單位或企業會減損股東財富，由于增長緩慢而遇到現金短缺問題。所以這種業務不能通過擴大銷售解決問題。由于股東財富和現金都在被蠶食，需要快速解決問題。主要有以下兩種途徑：一是徹底重組。如果盈利能力低是本企業的獨有問題，應再仔細分析經營業績，尋找價值減損和不能充分增長的內部原因后，對業務進行徹底重組。這樣做的風險是：如果重組失敗，股東將蒙受更大損失。二是出售。如果盈利能力低是整個行業的衰退引起的，企業無法對抗衰退市場的自然結局，應盡快出售以減少損失。

　　相關推薦：

　　2014注會《公司戰略與風險管理》高頻考點匯總