(2)繼任卡的運用：

　　可通過一個實例來說明其的(去掉)運用。

　　某公司銷售副總經理吳大偉，50歲，任現職已5年，晉升為總經理的可能性為乙級;三位銷售副總經理繼任者的情況如下：周志新，45歲，銷售部經理，晉升為銷售副總經理的可能性為乙級;朱仁明，41歲，市場部經理，晉升為銷售副總經理的可能性為丙級;陳曉東，36歲，銷售助理，晉升為銷售副總經理的可能性為丙級。顯然緊急繼任者為周志新。

　　請學者先根據實例內容畫出替補圖，然后對照網上所繪的圖找出自己所繪圖的不足之處。

　　(要求：做成隱藏，只有當點擊 “你畫對了嗎?請對照自我檢查!”這一提示框時，才會出現以上表格，便于學者先自己嘗試著畫，然后與此表進行比較)。

　　(3)繼任卡的作用：使企業不會由于某個人的離去而影響到工作;顯示某些員工需要經過一段時間的培訓和實踐才能晉升(如丙級則需要1—3年的時間);使員工分析和看到自己的職業生涯道路，從而及早為自己設計發展的目標。

　　(二)人力資源外部供給預測

　　人力資源外部供給預測實質就是分析社會勞動力資源的供給狀況，而社會勞動力供給狀況受到人口數量與結構、經濟與技術、社會文化教育等外界條件的影響。因而在(當)企業在(去掉)預測外部人力資源供給時，應考慮這些因素，當然就考慮范圍來看，更重要的應是企業所在地區的這些相應(以上)因素。

　　1.人口因素

　　具體又包括：

　　(1)本地區人口總量與人力資源率：它們決定了該地區可提供的人力資源總量，且這兩個因素與人力資源總量成正比。

　　(2)本地區人力資源的總體構成：它決定了在年齡、性別、教育、技能、經驗等層次與類別上可提供的人力資源的數量與質量。

　　2.經濟與教育因素

　　(1)本地區的經濟發展水平決定了對外地勞動力的吸引能力，顯然經濟發展水平越高，對外地勞動力的吸引力就越強，則本地的勞動力供給也就越充分。如廣州、深圳外地補充的勞動力更多。

　　(2)本地區的教育水平，特別是政府與組織對培訓和再教育的投入，直接影響勞動力供給的質量。

　　3.勞動力市場狀況

　　(1)本地勞動力平均價格/外地勞動力平均價格;

　　(2)本地區勞動力的擇業心態、工作價值觀及擇業模式，如深圳勞動者的平均年齡較低，年輕一族有不同于傳統的工作價值觀，他(她)們認為“拼命工作，喜歡花錢。

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