四、分階段的組織咨詢

　　如11-4所示，職業(yè)生涯期可以分為四個(gè)階段，進(jìn)入時(shí)期，早期、中期和后期，不同職業(yè)發(fā)展時(shí)期的職業(yè)生涯管理應(yīng)當(dāng)有不同的管理任務(wù)，現(xiàn)分述如下：

　　表11-4 不同階段職業(yè)生涯管理的任務(wù)表

　　(一) 進(jìn)入組織階段

　　新員工進(jìn)入企業(yè)有一個(gè)適應(yīng)的社會(huì)化過程，為此，要新員工進(jìn)入工作崗位，配備主管上司，并需要組織新員工的上崗培訓(xùn)。在分配給新員工第一項(xiàng)工作之前，要對(duì)其潛能進(jìn)行考察，以便了解原有的知識(shí)技能基礎(chǔ)，為輔導(dǎo)做好準(zhǔn)備。此外，還要安排時(shí)間，就企業(yè)文化和組織價(jià)值觀問題，向新員工進(jìn)行宣傳，使其認(rèn)同組織價(jià)值觀

　　在新員工進(jìn)入新崗位時(shí)，特別要預(yù)防主管上司對(duì)于新員工的不信任，抱有偏見或戒備，這不利于員工的崗位適應(yīng)，往往會(huì)打擊新員工的工作熱情，帶來消極的后果，甚至造成人力資本投入的浪費(fèi)。

　　為了做好新員工進(jìn)入的管理工作，建議管理者適時(shí)交予新員工挑戰(zhàn)性的工作，為他們認(rèn)真挑選好第一任主管，并嚴(yán)格關(guān)注員工的適應(yīng)過程。管理者要代表組織，與員工建立良好的關(guān)系。通過短時(shí)間的工作，使新員工與組織之間的關(guān)系清晰化、明確化，形成員工對(duì)于組織的心理契約，使新員工與組織在認(rèn)識(shí)、情感和行為上相互承認(rèn)、認(rèn)同和接受。

　　如果員工通過初期接觸，表示決定留在組織中，如果能夠獲得高績(jī)效，并關(guān)注組織的發(fā)展，表現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)意識(shí)和參與意識(shí)，特別是能夠在組織分工時(shí)接受組織分配的不合意的工作、或較低的職務(wù)等級(jí)，這說明新員工已經(jīng)融入新的集體。

　　(二)早期職業(yè)發(fā)展階段

　　早期職業(yè)發(fā)展階段，組織的任務(wù)主要是發(fā)現(xiàn)員工的才能，并幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。

　　處于職業(yè)生涯發(fā)展早期的員工所需要的是注重發(fā)展前景，積累豐富的經(jīng)驗(yàn)，為使自己更有競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展打基礎(chǔ)。為此，組織可以采取一些措施，滿足這些員工的需求。如可以為員工提供具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，讓他們認(rèn)識(shí)到工作的艱辛，從而激發(fā)他們的學(xué)習(xí)和工作愿望;也可以實(shí)施工作輪換，讓他們掌握多方面的知識(shí)和技能，以應(yīng)對(duì)未來多變的組織發(fā)展需求;同時(shí)還可以實(shí)施以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的工作績(jī)效評(píng)估措施，鼓勵(lì)員工注重自身的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展，使員工視發(fā)展為必須，對(duì)員工進(jìn)行積極的引導(dǎo)。

　　(三)中期職業(yè)發(fā)展階段

　　中期職業(yè)發(fā)展階段是一個(gè)時(shí)間長(zhǎng)(有的長(zhǎng)達(dá)20年乃至更多)、富于變化、既有事業(yè)的成功(甚至達(dá)到高峰)，又可能有職業(yè)危機(jī)的一個(gè)很寬闊的地帶。處于職業(yè)生涯發(fā)展中期的員工的特點(diǎn)是，相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間處于職業(yè)生涯發(fā)展的“高原期”，晉升受到限制，一些員工會(huì)因此覺得工作單調(diào)、乏味，工作動(dòng)力受影響。解決這個(gè)問題對(duì)于組織發(fā)展以及員工個(gè)人的發(fā)展都至關(guān)重要。存在的主要問題是，缺乏明確的組織認(rèn)同和貢獻(xiàn)區(qū)，出現(xiàn)現(xiàn)實(shí)與抱負(fù)不一致，工作下滑。為此，通常需要對(duì)這些員工進(jìn)行職業(yè)生涯咨詢，了解他們?yōu)槭裁磿?huì)處于職業(yè)生涯發(fā)展的瓶頸，有沒有消除的辦法?是繼續(xù)從事原來的工作，還是變化一下職位，抑或是更換一個(gè)組織，在參與工作、家庭和自我發(fā)展中取得一種適當(dāng)?shù)木狻８鶕?jù)當(dāng)今發(fā)展的趨勢(shì)，管理者的晉升機(jī)會(huì)會(huì)越來越少，因?yàn)榻M織在不斷地追求扁平化，所提供的管理職位大幅度地減少。因此，為了保持一種積極成長(zhǎng)取向，一方面要通過其它的方法如工作輪換、增加薪酬等措施抵消員工的消極情緒，更重要的是建立評(píng)價(jià)員工成功或價(jià)值的新的觀念體系，讓職位沒有提升的員工覺得自己有價(jià)值、在進(jìn)步，有意義，以減少他們的失敗感。

　　職業(yè)中期階段的組織管理措施是，提拔晉升、使員工的職業(yè)道路通暢，并安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者探索性的職業(yè)工作;此外，可以嘗試實(shí)施工作輪換、進(jìn)行繼續(xù)教育和培訓(xùn)，賦予員工以良師益友角色，提供合適的職業(yè)機(jī)會(huì)，改善工作環(huán)境和條件，增加報(bào)酬福利，實(shí)施靈活機(jī)動(dòng)的管理方式。

　　停滯現(xiàn)象

　　許多渴望在一個(gè)組織中升遷的人遇到的一個(gè)問題是停滯現(xiàn)象。當(dāng)一名員工的工作職能和工作內(nèi)容因組織內(nèi)缺少晉升機(jī)會(huì)而保持不變時(shí)，停滯現(xiàn)象(pI毗auin8)就發(fā)生了。有人估計(jì)99%的勞動(dòng)力在他們的職業(yè)中至少經(jīng)歷了一次停滯現(xiàn)象。l“因?yàn)榻鼇碓S多組織正在減員，等級(jí)制度正在變?nèi)酰錾叻宓囊淮饲『靡咽菈涯辏硗鈰D女和少數(shù)民族也開始競(jìng)爭(zhēng)過去不接納他們的職位，所以停滯現(xiàn)象已變得非常普遍。

　　在1950年—1976年間，許多公司提供了特別的晉升機(jī)會(huì)。然而，現(xiàn)今的情況不同了，一旦擁有同樣教育背景的人競(jìng)爭(zhēng)很少的晉升機(jī)會(huì)。在我們的社會(huì)里，能否晉升一直是對(duì)成功的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。因而，停滯現(xiàn)象將對(duì)那些參與職業(yè)計(jì)劃和發(fā)展的人提出新的挑戰(zhàn)。

　　有幾種方法可用于解決這一問題。前面已經(jīng)提到，一種可能是在組織內(nèi)橫向調(diào)動(dòng)，雖然地位和工資保持不變，但員工卻得到了發(fā)展新技能的機(jī)會(huì)。想鼓勵(lì)橫向調(diào)動(dòng)的公司可能選取基于技能的工資制度，按員工的技能類型和級(jí)別支付工資。另一種方法即我們已經(jīng)討論過的充實(shí)工作內(nèi)容。該方法通過增加工作的挑戰(zhàn)性，賦予工作更多的意義，給員工以更強(qiáng)的成就感來獎(jiǎng)勵(lì)員工(沒有晉升)。當(dāng)今，近十分之一的大中型企業(yè)提供這種充實(shí)工作內(nèi)容的機(jī)會(huì)。

　　探索性職業(yè)發(fā)展也是一種處理停滯的方法。它給員工這樣一種機(jī)會(huì)，即不承諾實(shí)際調(diào)動(dòng)，而讓其在另一領(lǐng)域嘗試其想法。長(zhǎng)期以來，降職跟失敗聯(lián)系在一起，但未來有限的晉升機(jī)會(huì)可能使其成為較合理的職業(yè)選擇。如果能除去降職的羞恥感，則更多的員工，特別是老工人，可能會(huì)選擇這種調(diào)動(dòng)。在現(xiàn)實(shí)的一些例子中，這樣做可以打開堵塞的晉升之路，同時(shí)可以使高級(jí)員工擺脫掉其不想承受的壓力，而不被人看作失敗。

　　(四)職業(yè)后期發(fā)展階段

　　這個(gè)階段員工的心理特征表現(xiàn)為，進(jìn)取心、爭(zhēng)強(qiáng)好勝心顯著下降;安于現(xiàn)狀、自我意識(shí)上升;常常懷舊和憶舊，在個(gè)人職業(yè)特征方面，需要面對(duì)權(quán)力、責(zé)任的下降;自身感到競(jìng)爭(zhēng)力、挑戰(zhàn)能力和職業(yè)能力水平下降，不過，這個(gè)時(shí)期優(yōu)勢(shì)還在，如管理經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技能等等，仍可以發(fā)揮作用，盡職貢獻(xiàn)。這個(gè)階段，員工應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)接受權(quán)力、責(zé)任和中心地位的下降的現(xiàn)實(shí)，接受基本競(jìng)爭(zhēng)力和進(jìn)取心的下降的現(xiàn)狀，并學(xué)會(huì)接受和發(fā)展新角色。這個(gè)階段，要妥善安置職位下降和面臨退休的員工。職位下降，原因是多方面的，可能是不稱職，也可能是有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;應(yīng)該鼓勵(lì)這些降職的員工總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，正視失敗，通過自己的努力重新找回自己。對(duì)于即將退休的員工，學(xué)會(huì)如何應(yīng)付“空巢”，學(xué)會(huì)客觀估價(jià)自己的整個(gè)職業(yè)生涯，著手退休。要細(xì)致地計(jì)劃和管理退休人員，比如做好細(xì)微的思想工作;做好退休后的計(jì)劃與安排;做好退休之際的工作銜接，分期分批安排退休人員;選好接班人;及早進(jìn)行接替人的培養(yǎng)工作，順利的實(shí)施交接工作。此外，應(yīng)當(dāng)幫助員工制定具體的退休計(jì)劃，以多種形式關(guān)心退休員工。比如經(jīng)常召開退休人員座談會(huì);實(shí)行兼職、顧問和其它聘用方式，使他們有一個(gè)逐步退出的過程，心理上不覺得過于突然、失落感太強(qiáng);另外，還可以為他們事先進(jìn)行一些退休后的活動(dòng)，以避免退休后因空虛而導(dǎo)致的失落。

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