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　　二、新型組織結構模式

　　從企業組織發展歷史來看，出現了六種新型的組織結構模式：超事業部制;矩陣制;多維立體組織;模擬分權組織;流程型組織;網絡型組織。

　　(一)超事業部制

　　1.超事業部制組織的內涵

　　超事業部制是在事業部制基礎上演變而來的現代企業組織結構模式，是在公司總經理與各事業部之間增加一級管理機構。其特征如下。

　　(1)各事業部在經營管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據經營需要設置相應的職能部門。

　　(2)各超事業部負責管理和協調下屬各個事業部的活動。

　　(3)總公司主要負責研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經營監督等方面的大權，并通過利潤指標對超事業部和事業部實施控制。

　　2.超事業部制組織結構的主要優點

　　(1)可利用幾個事業部的力量聯合開發新產品，加快新產品的研制開發進度，以更快地形成新產品的拳頭優勢。

　　(2)超事業部的主要功能是協調各事業部的生產經營活動方向，從而大大增強了企業的靈活性和適應性。

　　(3)能夠使公司總經理從繁重的日常事務中解脫出來，將自己的時間和精力主要集中在制定企業重大戰略性決策上。

　　(4)有利于為最高領導層培養出色的接班人。

　　3.超事業部制組織結構的主要缺點

　　(1)加大企業內部的橫向、縱向的協調與溝通的工作量，降低決策與執行的效率。

　　(2)帶來管理人員和管理成本增加等一些新的問題。

　　4.采用超事業部制這種極為復雜的管理體制時，一般應同時滿足下列條件

　　(1)企業規模特別巨大。

　　(2)產品品種較多，并且都能形成大批量生產。

　　(3)所涉及的業務領域和市場分布很廣。

　　(4)所設立的事業部很多。

　　(5)最高領導者深感有適當集權的需要。

　　超事業部制主要適用于規模巨大、產品(服務)種類較多的企業。

　　(二)矩陣制

　　1.矩陣制組織的內涵

　　矩陣制組織是一種橫、縱兩套系統交叉形成的復合結構組織。縱向是職能系統，橫向是為完成某項專門任務而組成的項目系統。矩陣制組織結構是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成的，具有雙道命令系統。

　　2.矩陣制組織結構的主要優點

　　(1)有利于加強各職能部門之間的溝通、協作和配合，及時解決問題。

　　(2)提高了組織的靈活性，可以隨時組建、重建和解散團隊，能在不增加機構設置和人員編制的前提下，充分利用組織的人力資源。

　　(3)能較好地解決組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門工作的執行變得不再困難。

　　(4)為企業綜合管理與專業管理的結合提供了組織結構形式。對高層管理者而言，矩陣制組織結構是一種有效的分權工具。

　　(5)由于項目團隊成員享有較高的決策權，團隊成員對組織的承諾水平和組織對團隊成員的激勵水平均較高。

　　3.矩陣制組織結構的主要缺點

　　(1)組織關系比較復雜，由于人員受雙重領導，對來自兩個上級的指令有時無所適從，不易分清責任。

　　(2)由于項目組成員來自各個職能部門，當任務完成后仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，導致責任心不強。

　　(3)項目小組負責人的責任大于權力，既可能出現個人權力過大，一個人說了算的情況，也可能使組織陷入過度的妥協，出現指揮混亂的情況，影響決策的效率。

　　(三)多維立體組織

　　1.多維立體組織的內涵

　　多維立體組織是矩陣組織的進一步發展，把矩陣組織結構形式與事業部制組織結構形式有機地結合在一起，形成了一種全新的管理組織結構模式。多維立體組織結構綜合考慮了產品、地區和職能參謀機構，形成了三類主要的管理組織機構系統。

　　(1)按產品劃分的事業部，即產品利潤中心。

　　(2)按職能劃分的專業參謀機構，即專業成本中心。

　　(3)按地區劃分的管理機構，即地區利潤中心。

　　2.多維立體組織結構的主要優點

　　(1)能夠使產品事業部、地區事業部與專業職能參謀部三方面都能從整個組織的全局考慮問題，從而減少部門間的摩擦，互通信息，集思廣益，共同決策。

　　(2)能夠最大限度滿足客戶的要求。

　　(3)在分權的基礎上，能夠確保職能目標的實現。

　　(4)使人力資源在多種產品線之間靈活共享。

　　(5)能適應不確定性環境的變化，滿足進行復雜決策的需要。

　　(6)主要應用于跨國企業和規模巨大的跨地區企業。

　　3.多維立體組織結構的主要缺點

　　(1)員工面臨三重職權關系，容易產生無所適從的情況。

　　(2)員工需要接受高強度的訓練，具有良好人際關系等多種專業技能。

　　(3)部門之間的橫向協調困難，必須付出很大努力實現權力的平衡。

　　(4)需要頻繁召開會議協調關系，討論解決沖突的方案，從而增加管理成本，影響決策效率。

　　【例題2.1.3】多維立體組織按照職能劃分的不同而成立不同的參謀機構，即成立各種(　　)。(2011年5月二級真題)

　　A.地區利潤中心

　　B.地區成本中心,

　　C.產品利潤中心

　　D.專業成本中心

　　【答案】D

　　(四)模擬分權組織

　　1.模擬分權組織的內涵

　　模擬分權組織是指根據生產經營活動連續性很強的大型聯合企業內部各組成部分的生產技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業分成許多“組織單位”，并把它們看成是相對獨立的生產經營部門，賦予它們盡可能大的生產經營自主權，讓它們擁有自己的職能機構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現“模擬”的獨立經營、獨立核算，以調動其生產經營積極性和主動性，達到改善整個企業生產經營管理的目的的組織結構。

　　2.模擬分權組織的基本特征

　　(1)只有總公司才是真正獨立核算、自負盈虧的經濟實體，而總公司下的各專業分公司是“模擬”的經濟實體。

　　(2)只有總公司的總經理才是企業的法定代表人，也只有總公司才具有企業法人資格。

　　(3)實行統分結合的經營管理體制，兼有直線職能制與事業部制的主要特征。

　　3.模擬分權組織結構的主要優點

　　(1)具有較廣的適用范圍，它不但適用于生產經營活動連續性很強的大型聯合企業，而且適用于不宜完全實行事業部制的中型企業。

　　(2)有利于深化國有企業的內部改革，加速老企業經營機制的轉換。

　　(3)有利于增強企業活力，調動分廠或車間的生產經營積極性，大幅度提高勞動生產率。

　　(4)有利于使責、權、利相結合，強化責任感，激發員工的參與意識，努力降低成本，提高質量，提高效益。

　　4.模擬分權組織結構的主要缺點

　　(1)內部的價格體系不容易完全理順。

　　(2)各專業分公司生產經營計劃的目標和生產任務難以確定。

　　(3)對各單位任務完成情況的考核顯得比較困難而復雜。

　　(4)企業內部的信息交流較差。

　　(5)組織內橫向協調的難度大。

　　(五)流程型組織

　　1.流程型組織的主要特點

　　(1)以提高對顧客需求的反應速度與效率、降低對顧客的產品或服務供應成本為目標。

　　(2)管理者的職權很大，業務流程較長，實行全程式管理。

　　(3)是以系統、整合理論為指導，按照業務流程為主、職能服務為輔的原則進行設計的一種組織結構模式。

　　2.流程型組織結構的主要優點

　　(1)以顧客或市場為導向。

　　(2)業務流程是以產出(或服務)和顧客為中心，從而提高了組織的運行效率。

　　(3)組織結構的扁平化。

　　(4)流程團隊是流程型組織的基本構成單位。

　　(5)為了適應不斷變化的市場環境，從集權層級制到分權層級制再到扁平化的流程組織，使企業組織結構的靈活性和適應性不斷增強。

　　3.流程型組織結構的主要缺點

　　(1)確定核心流程較為困難。

　　(2)需要對組織文化、管理體制、人事財務、信息管理等系統進行配套性變革。

　　(3)需要加強員工培訓，提高其綜合素質，逐步適應流程型團隊工作的環境。

　　(六)網絡型組織

　　1.網絡型組織的內涵

　　網絡型組織又稱虛擬組織，是以信息、通信技術為基礎，依靠高度發達的網絡，將供應企業、生產企業、銷售企業、客戶甚至競爭對手等獨立的企業或個體連接而成的經濟聯合體。

　　2.網絡型組織的基本類型

　　(1)內部網絡。

　　(2)垂直網絡。

　　(3)市場網絡。

　　(4)機會網絡。

　　3.網絡型組織的主要特點

　　(1)具有很大的靈活性，是一種“市場驅動型”組織。

　　(2)組織結構的扁平化。

　　(3)流程的動態化特征非常明顯，能夠實現對市場的快速響應。

　　(4)具有突出企業自身的核心能力。

　　(5)工作地點離散化，能夠充分利用外部人力、物力、財力資源，實現成本共擔，降低生產成本。

　　(6)企業之間是為了完成一定的目標而結成的一種短暫的動態聯盟。

　　(7)各企業的核心能力得到最大限度的發揮，從而擁有得天獨厚的競爭優勢。

　　(8)企業規模小型化趨勢更為明顯。

　　(9)要求有更為完善的網絡技術。

　　4.網絡型組織結構的主要優點

　　(1)能夠促使組織對顧客的變化作出靈活而快速的反應。

　　(2)能夠實現企業間的優勢互補，實現組織資源的優化配置。

　　(3)促進組織成員伙伴關系的建立，使企業將資源轉向顧客和市場需求。

　　(4)能夠降低企業管理成本，使中小型企業迅速成長。

　　(5)能夠促使組織中每個成員提高其核心競爭力。

　　(6)有利于促使員工注重團隊工作和合作。

　　5.網絡型組織結構的主要缺點

　　(1)企業邊界的不確定性容易使企業喪失控制權。

　　(2)不同企業的組織文化及其發展目標的差異性會使企業之間的相互關系難以協調。

　　(3)容易使企業潛在對手急速增加。

　　(4)容易暴露組織成員的專有技術，會導致知識產權被侵占。

　　(5)企業成員的專業領域狹窄，相互依存性增強，信用問題成為企業合作的主要問題。

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