這種高層的集中培訓，既是再學習，也是新文化、新戰略、新流程沿權力路線落實的催化劑。

　　最后是“點”：以案例學習突破重點難點，用小組討論明確新標準、新流程如何執行。

　　“我們遇到的最大困難就是對于自由度和靈活度的尺度感覺非常模糊。”麗嘉的上海員工遇到的問題不是個案。之前，該酒店著名的黃金標準包括20條基本守則，詳細到規定了客人說thank you時，員工不能回答you are welcome，而要說my pleasure.現在，為了更人性化的服務，員工不得不拋開一切明文規定，去摸索怎樣才是自然真誠的待客之道。

　　培訓中的案例討論不可能回答所有問題，但這種相互學習、重點突破，無疑增加了員工接受再造的勇氣和底氣。

　　向錯誤學習

　　企業再造，需要從整個業務流程中挖掘每個崗位的潛能。無疑，員工個人將擔負更大的責任。恰當的培訓后續措施可以營造“持續改進”的學習氛圍，幫助員工化壓力為動力。

　　再造即創新，其中的失誤在起步階段必然增加。麗嘉意識到了這一點，他們對待失誤的方式不是指責，而是及時指出、及時修正。工作工程就是向錯誤學習的過程。

　　一方面在于公司從上到下的態度，以構成最適于企業及員工再造的非正式環境。

　　在麗嘉內部，工作中的失誤被統稱為一個卡通味道的“BIVs先生”，也就是breakdowns(挫折)， inefficiencies(低效)， variations(不合拍)三個單詞的縮寫。這讓每位員工能夠以學習的心態直面每次失誤，并且保證每個可能影響再造全局的失誤被及時上報，而不是被掩蓋起來。

　　另一方面，常規性的正式學習體系，為員工再造提供了良好的成長平臺。

　　麗嘉的全球每一家酒店、每一個部門、每一天都會舉行一次例會。會議中，員工們一般會學習討論當日黃金標準、名人名言、客人滿意度指數、酒店營業數據、昨日客人投訴、當日客人特殊喜好等，以保證全球員工對再造過程中的公司文化保持統一認識。當然，討論也包括最近出現頻率最高的“BIVs先生”是何類型。

　　現在，越來越多的企業正加入麗嘉的學習式再造，以實踐呼應著大師們十年前的反思。就在哈默著手再造自己的“再造”理論時，1997年的彼得。圣吉這樣描述21世紀的企業：

　　“傳統的‘命令――控制模式’的企業很難帶領我們進入二十一世紀。……總裁們再也不能企望用命令的方式去激勵下屬變革。逐漸地，成功的組織將把競爭優勢建立在少控制、多學習的基礎上。這樣，我們就必須重新思考領導和學習。”

　　植根于員工的學習型組織，將讓企業走上再造新途。最終，學習就是再造的同義詞，而企業再造將成為一個持續改進的良性循環，不再只是一次次激動人心的“革命宣言”。

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