2.說明薪酬戰略的目標和構成、設計的技術，以及什么是交易收益與關聯收益。

　　答:(1)構建企業薪酬戰略應當強調三大基本目標:一是效率;二是公平;三是合法。

　　1)效率目標:

　　效率是企業制定整體性薪酬戰略優先考慮的目標。效率等于企業工作產出與員工勞動投人的比值。企業員工同等的勞動技人帶來的工作產出越多，說明企業的效率也就越高，反之亦然。它有局部效率與總體效率、企業效率與個體效率、生產效率與工作效率、設備效率與勞動效率、當前效率與長遠效率等多種表現形式。在確立企業薪酬戰略時，薪酬的效率目標可以分解為:①勞動生產率提高的程度;②產品數量和質量、工作績效、客戶滿意度等;③勞動力(人工)成本的增長程度。

　　2)公平目標:

　　實現公平是薪酬制度的基礎，也是企業制定整體性薪酬戰略必須確保的目標。公平應當體現在三個方面，即對外的公平、對內的公平和對員工的公平。

　　3)合法目標:

　　合法作為企業薪酬戰略的決策目標之一，包括遵守各種全國性和地方性的法律法規。

　　(2)薪酬戰略的構成:

　　每個企業高層管理者都必須致力于研究企業薪酬戰略所采用的具體政策和策略，這些政策和策略是建立企業薪酬制度的基石，也是指導薪酬管理達到既定戰略目標的行動綱領。它包括以下四個方面的基本內容:

　　1)內部一致性。內部一致性是指在同一企業內部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較。這種對比是以各自對完成企業目標所作的貢獻大小為依據。如何合理拉開不同崗位的員工之間的收入差距，這是管理者所面臨的重大挑戰。

　　2)外部競爭力。外部競爭力是指企業參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水平作出正確定位的過程。雖然越來越多的企業聲稱，它們的薪酬制度是根據勞動力市場的價位決定的。然而，勞動力市場決定企業薪酬的機制在實踐中會有不同的解釋。

　　有些企業為了吸納最好的應聘者，可能支付比同行者更高的薪酬。當然，前提是企業能從大批的應聘者中識別并招聘到最優秀的人才。

　　3)員工的貢獻率戰略。員工貢獻率是指企業相對重視員工的業績水平。如果某一個操作工的業績突出，或工齡較長，那么，他是否應該獲得更高的工資?或者是否所有員工都應該通過利潤共享來平均分擔公司的贏利?生產率高的團隊是否應該得到更為豐厚的報酬?

　　4)薪酬體系管理。在確定薪酬戰略后，便可以構建企業的薪酬體系。薪酬政策和策略是保持企業薪酬戰略方向的正確性，促進薪酬戰略目標實現的基本保障。企業設計出一套完整的包括內部一致性、外部競爭力、員工貢獻率在內的薪酬管理制度體系，但如果管理不善，則不可能達到預定目標。關鍵是通過科學化的管理，促進企業薪酬體系的良性循環。

　　企業經營管理者必須從薪酬的三大目標出發，有的放矢地制定和選擇正確的薪酬形式、薪酬政策和策略，在強調薪酬制度內部一致性、外部競爭力和員工貢獻率的基礎上，將基本工資、績效工資、短期和長期激勵工資等形式有效地結合在一起，并納入薪酬管理制度體系的戰略規劃之內，才能充分發揮薪酬管理在企業人力資源開發中的戰略性、引導性和整體性的積極作用。

　　總之，在確立薪酬戰略的發展方向和目標時，作為企業薪酬戰略的制定和執行者，需要正確地回答以下幾個基本問題:

　　①企業所確立的薪酬方向和目標，是否能夠在未來的五年甚至更長的時期內，吸引并留住企業所需要的具有良好的職業品質、經驗豐富、技藝嫻熟的業務骨干和專門人才?

　　②企業的薪酬戰略政策和策略，是否能最大限度地激發員工的積極性，是否有利于提高個體和總體的勞動效率?

　　③企業的員工是否感受到了薪酬體系的公平性和合理合法性?他們對薪酬決策的形成過程是否有所了解?績效較好、收益豐厚、市場占有率較高的企業是如何向員工支付薪酬的?與同行比較，本企業的勞動成本是高了還是低了?

　　(3)薪酬戰略設計的技術:與上述薪酬戰略的三大目標和四個組成部分緊密相關的是運用什么樣的技術和技巧制定和實施企業的薪酬戰略。

　　薪酬內部一致性策略的推行往往從工作崗位分析開始，需要采集相關工作崗位的信息，并在收集整理的基礎上，進行工作崗位的評價、設計、分類和分級，從而構建起以崗位相對價值為依據的基本工資框架體系。這里所要應用的技術技巧屬于工作崗位研究的范疇。同時，為了正確描述企業內部各類各級工作崗位與員工的技能或者能力之間的關系，還需要借助員工績效考評、人員素質測評等相關技術和技巧。工作崗位分析與評價的技術是以某項工作在完成企業既定目標的過程中所體現出的重要性為基礎，根據工作崗位的責任權限、勞動強度、工作條件和技能要求四個基本要素，經過科學的測定和評價，從而確立了企業各個崗位的相對價值和相互之間的層級關系。以這種框架設計的基本薪酬制度，不但能夠支持企業生產經營活動正常運行，還從根本上確保企業薪酬目標的實現，同時又能維護企業內部員工基本工資分配的客觀性和公平性。薪酬制度的公平性反過來又影響員工的工作態度和工作行為，有利于企業各種規章制度的貫徹和落實。

　　外部競爭力是企業通過薪酬的市場調查，參照同行類似崗位的薪酬等級水平而確立起來并訴諸實施的一種薪酬策略。企業在分析研究外部勞動力市場的工資價位時，需要經過以下幾個步驟:第一，界定同業相互競爭的勞動力市場及其調查范圍;第二，進行薪酬的市場調查，弄清競爭對于是如何支付員工薪酬的，其變動的范圍和浮動幅度如何;第三，根據調查結果及企業的自身財力和預算，對被調查崗位的薪酬水平作出正確的定位;第四，根據綜合分析和評價，對某一類崗位的薪酬水平提出具有吸引力和競爭力的報價，企業采用這種專門技術設計出來的薪酬框架，不但提高了企業吸納和留住人才的競爭力，也增強了把握勞動力成本的控制力。

　　此外，企業對員工貢獻率的衡量和兌現，也需要借助專門的技術技巧，如績效或工齡加薪、激勵方案、股票期權等方面的設計經驗和技巧。在員工的績效考評、短期和中長期員工激勵方案、企業利潤分享制度等方面取得了極其豐富的經驗和積極的成果，這些成果所運用的方法技術對我國企業整體性薪酬戰略的制定具有十分重要的參考價值。

　　(4)交易收益與關聯收益:美國的薪酬專家認為，在隱含的雇傭關系里，薪酬采取交易收益和關聯收益兩種形式。這些隱含的交易反映了企業薪酬戰略。在一些薪酬結構里，交易收益占的比重大，強調現金和福利形式。而在其他的薪酬結構里關聯收益成分多，更注重員工的社會心理需求。

　　1)薪酬低、關聯收益也低的組織又叫做“商品”。這些組織把勞動力當做商品，與其他加入生產流程的東西一視同仁。在美國，移民工人也許就是這種“商品”。

　　2)薪酬高、關聯收益也高的組織就像一個宗教信仰組織，員工的言行表達了他們對組織的高度信任和責任感“成為科技核心，對工作產生影響力;與優秀的人一起工作，創造良機;輸送優質產品，打敗競爭者。”

　　3)一些組織采取家庭式管理，即薪酬低、關聯收益相對高，星巴克公司就是一個例子。有些專家把它稱為“細膩的咖啡公司”。

　　4)最后是類似房地產經紀人或汽車銷售商所采用的高薪、低責任的雇傭式，即全部薪酬都是交易收益，只談論錢的多少。

　　不同的交易模式里提出的四種薪酬的交易模型，有助于企業對現實的薪酬策略進行分析研究。例如，星巴克公司的CEO聲稱他支付的薪酬比競爭對手要高，他還給員工和合伙者提供醫療保險和“咖啡豆股份”。然而，星巴克公司所采取的家庭式低薪一高責任的薪酬策略，并沒有使大多數合伙者在本企業工作很長的時間，該公司員工的離職率高達60%。可見，薪酬是雇傭關系的重要組成部分，但不是全部。如何使企業與員工建立穩固的勞動關系才是最具有戰略意義的。

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