三、綜合分析題

　　29某機械制造企業(yè)為了進行崗位工資制度設計，擬對生產(chǎn)崗位進行綜合評價。請您對“安全生產(chǎn)責任”和“原材料消耗責任”兩項重要評價指標的分級標準做出設計，填入下表中(要求：評價標準劃分為五級，并對每個等級做出明確的界定)。

　　參考解析：

　　30在具體定員時，應從哪幾個方面考慮?

　　參考解析：

　　(1)看管(操縱)的崗位量。

　　(2)崗位的負荷量。一般的崗位如果負荷量不足4小時的要考慮兼崗、兼職、兼做。

　　高溫、高壓、高空等作業(yè)環(huán)境差、負荷量大、強度高的崗位，工人連續(xù)工作時間不得超過2小時，這時總負荷量應視具體情況給予寬放。

　　(3)每一崗位危險和安全的程度，員工需走動的距離，是否可以交叉作業(yè)，設備儀器儀表復雜程度，需要聽力、視力、觸覺、感覺以及精神集中程度。

　　(4)生產(chǎn)班次、倒班及替班的方法。對于多班制的企業(yè)單位，需要根據(jù)開動的班次計算多班制生產(chǎn)的定員人數(shù)。

　　31某電器產(chǎn)品公司在北美及海外都設有分公司，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和勞動力市場形勢的變化，公司認為應該實行一種新的人力資源管理方法。公司認為，管理人員應該深刻認識到政府的勞動法規(guī)會影響員工與公司的關系，此外.管理人員還必須改進和提高領導方式及組織動員員工更好地處理那些年輕的下級們在思想態(tài)度和行為上的變化。

　　公司決定為管理人員開設一門課程，從公司外邀請專業(yè)培訓執(zhí)教，課程歷時8天，在一家假日酒店舉行，每次15～20人參加，由公司的各個部門分別指派有關人員參加培訓。公司相信這門課程對管理人員將大有裨益，在每堂課開始的時候，參加者會按要求對一些問題進行討論，他們可以選擇這門課程應該以什么樣的方式進行。

　　一段時間的實踐證明，參加者通常需要三四天時間才能進入“角色”。此時，他們對這種無固定結構的課程有兩種截然不同的反應，大約有一半的人對課程抱有極大的興趣，而其他人則厭惡它，有一部分人甚至中途離開，回去上班了。由此看來，在開課之前要確認哪些管理人員會不喜歡這種無結構的課堂是不可能的，非要等到若干節(jié)課后，才能確定這一點。盡管如此，管理層與人事部門的職員仍然認為這種課程很有價值，完全應該繼續(xù)下去。

　　問題：

　　(1)請你解釋為什么參加者會對課程有截然不同的反應?

　　(2)課程不設固定的結構模式有什么好處?

　　(3)你同意公司繼續(xù)采用這種無固定結構課程的培訓形式嗎?

　　參考解析：

　　(1)主要是管理人員的來源崗位不同和業(yè)務技能不同，造成各自需求的內(nèi)容有所不同，所以有一部分管理人員對課程產(chǎn)生反感，沒有興趣。

　　(2)不同層次的培訓受訓者對要求的技能掌握是不同的，在培訓中對課程應根據(jù)具體的受訓者而定出不同的培訓內(nèi)容和培訓方法，在對受訓者培訓時，分不同層次進行培訓是會產(chǎn)生良好效果的。

　　(3)對不同的公司來說，采用哪種培訓方法是要根據(jù)受訓者的實際技能而定的。就上述案例來說，其采用的方法就有一定的問題，主要是受訓者來源、層次是不同的，受訓者所需求的技能知識是有很大區(qū)別的，對同一工種、同一內(nèi)容的受訓者，應采用同一種培訓方式。例如，新老員工的培訓應分開，不同層次的管理者也應分開培訓。所以，采用的無固定結構的培訓對企業(yè)來說是最好的培訓1方法之一。

　　32黃某是某化工公司的人力資源經(jīng)理，要制定一份企業(yè)定員計劃書。目前設備看管工、維修工有725人，行政文秘有103人，中層干部有59人，技工有58人，銷售人員有43人。黃某在制定計劃書時還收集到以下數(shù)據(jù)：近5年員工平均離職率為4%，生產(chǎn)工人離職率為8%，技術和管理干部離職率為3%，同時按公司擴產(chǎn)計劃，銷售人員要新增10%～15%，工程技術人員增5%～6%，其他不變。公司應采用何種方法核定設備看管工及維修工的定員人數(shù)?

　　參考解析：

　　(1)設備看管工應采用按設備定員的方法核定定員人數(shù)。按設備定員是根據(jù)設備需要開動的臺數(shù)和開動的班次、工人看管定額以及出勤率來計算定員人數(shù)的方法。按設備定員主要適用于機械操作為主，使用同類型設備、采用多機床看管的工種。類似設備看管工一類工種的定員人數(shù)，主要取決于機器設備的數(shù)量和工人在同一時間內(nèi)能夠看管設備的臺數(shù)，所以應采用按設備定員的方法核定定員人數(shù)。

　　(2)維修工應采用按崗位定員的方法核定定員人數(shù)。按崗位定員是根據(jù)崗位的多少以及崗位的工作量大小來計算定員人數(shù)的方法。按崗位定員適合有一定崗位，但沒有設備，而又不能實行定額的人員。維修工這一崗位與以上論述相符，故應采用按崗位定員的方法核定定員人數(shù)。

　　33TS集團公司在剛剛起步時，曾在報紙上公開刊登向社會招聘高級技術管理人才的廣告，在一周內(nèi)就有200余名專業(yè)技術人員前來報名，自薦擔任TS集團的經(jīng)理、部門主管、總工程師等。公司專門從某大學聘請了人力資源管理方面的專家組成招聘團，并由總裁親自參加。隨后，招聘團對應聘者進行了筆試、面試等選拔測試，挑選出一批優(yōu)秀的人才。這次向社會公開招聘人才的嘗試，給TS集團帶來了新的生機和活力，使其迅速發(fā)展成為當?shù)刂墓�。隨著知名度的迅速提高，該公司開始從組織內(nèi)部尋找人才，公司決策層認為尋找人才是非常困難的，但是組織內(nèi)部機構健全，管理上了軌道，大家懂得做事，單位主管有了知人之明。有了伯樂人才自然會被挖掘出來，基于這個思想，每當人員缺少的時候，該公司并不是立即對外招聘，而是先看本公司內(nèi)部的其他部門有沒有合適的人員可以調(diào)任。如果有，先在內(nèi)部解決，各個部門之間可以互通有無進行人才交流，只要是本部門需要的人才，雙方部門領導同意就可以向人力資源部提出調(diào)動申請。

　　請回答：

　　(1)在起步階段，TS集團公司為什么采用外部招募的方式?

　　(2)隨著企業(yè)的知名度越來越高，TS集團為什么優(yōu)先從組織內(nèi)部尋找人才?

　　參考解析：

　　(1)在起步階段，TS集團公司采用外部招募方式的原因：

　　1)在起步階段，公司內(nèi)部人才匱乏，只能采用外部招募。

　　2)外部招募來源廣，選擇余地大，有利于招聘到優(yōu)秀人才，同時也節(jié)省了內(nèi)部培訓費用。

　　3)外部招募也是一種很有效的交流方式，TS集團公司可以借此機會宣傳本企業(yè)，在員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的企業(yè)形象。

　　(2)隨著企業(yè)的知名度越來越高，TS集團開始從組織內(nèi)部尋找人才的原因。隨著公司的發(fā)展，由于公司內(nèi)部人才充實，有條件從內(nèi)部招募人才。況且，外部招募存在以下不足：

　　1)篩選難度大，時間長。

　　2)招募成本高，決策風險大。

　　3)新員工進入角色慢，影響內(nèi)部員工積極性。

　　公司采用內(nèi)部招募方法具有以下優(yōu)點：

　　1)內(nèi)部招聘的準確性高。

　　2)內(nèi)部招聘的員工適應快。

　　3)內(nèi)部招聘的激勵性強。

　　4)內(nèi)部招聘費用較低。

　　34沃爾瑪公司的飛躍發(fā)展，可以說離不開它的科學化的管理體系，更離不開它所推動的世界上獨一無二的交叉培訓模式，所謂交叉培訓，就是一個部門的員工到其他部門學習，培訓上崗，使這位員工在對自己從事的職務操作熟練的基礎上，又獲得了另外一種職業(yè)技能。零售業(yè)是人員流動最大的一種職業(yè)，造成這種現(xiàn)象的原因是員工對本身職務的厭煩。此外，還有人認為他們所從事的職務沒有發(fā)展前途，不利于以后的發(fā)展，于是選擇了離開。而沃爾瑪正是利用這種交叉培訓解決了這一問題，沃爾瑪?shù)慕徊媾嘤柺股舷录壷g的關系變得隨意親切，沒有隔閡，久而久之，大家形成了統(tǒng)一的思想認識：“我和總經(jīng)理是同事，我就是這家店的一分子”，從而全心全意地投入到經(jīng)營，為沃爾瑪更加茁壯的成長打下基礎。經(jīng)過交叉培訓，員工以沃爾瑪為家，為了沃爾瑪?shù)睦娑^斗，使之成為零售業(yè)的巨鱷，也使顧客對沃爾瑪有了感情上的認同。

　　請結合本案例回答以下問題：

　　(1)沃爾瑪交叉培訓的成功，對企業(yè)展開培訓工作有哪些重要的啟示?

　　(2)沃爾瑪對培訓效果的跟蹤與反饋應從幾方面進行?

　　參考解析：

　　(1)沃爾瑪交叉培訓的成功，對企業(yè)開展培訓工作的啟示：

　　1)員工培訓不是萬能的靈丹妙藥，但如果目標明確，措施得當，其所獲得回報是無法估量的。

　　2)沃爾瑪交叉培訓的成功之處，首先在于其指導思想上的正確，它始終秉持了“以人為本”先進的管理理念，企業(yè)的發(fā)展是重要的，但員工的發(fā)展更重要。

　　3)其次，沃爾瑪交叉培訓的成功之處，還在于創(chuàng)造了一種新型的培訓模式，使每個員工在熟練掌握一種技能的基礎上，向掌握多種技能轉化，增強了他們自身的核心競爭力，為他們職業(yè)生涯開辟了更為廣闊的發(fā)展空間。

　　4)最后，沃爾瑪交叉培訓的成功之處，還在于創(chuàng)造了一種新型的培訓文化，使員工與公司融為一體，成為利益的相關者，休戚與共的合作者，而不是充滿了對立與沖突的矛盾體。

　　(2)應當從三個方面對培訓效果進行跟蹤與反饋：

　　1)從培訓前對預期培訓效果進行跟蹤與反饋。

　　2)在培訓中對培訓效果進行跟蹤與反饋。

　　3)在培訓結束后對培訓效果進行跟蹤與反饋。

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