其二，等級劃分：許多公司制定等級劃分制度，經理據此把員工分為三六九等。有些人被評為“非常好”，有些人為“較好”，有些人為“非常差”，其他人則為“滿意”或“不夠滿意”，還有些人甚至為“這里少有”等。每一級有多少人都有成文或不成文的規定。規定人數是為了避免“向上爬”，而這正是經理們在保持他負責的部門的士氣時不可避免的結果。

　　其三，強制分配：根據所觀察到的業績，人們被分入不同的小組中去，每個小組的工資都有不同的增長幅度。某個百分比率的人增長幅度最大，另百分之幾的人增長幅度次之，依此類推。工資增長幅度形成一鐘形曲線。有些人工資增長多，有些人工資增長少。

　　這三個致命因素帶來了人為問題，這三點都要求只有幾個人是優勝者，這對合作起的是破壞作用。為什么讓你處于較低的位置而幫助他人成為勝者?小組中總有失敗者，這是無法擺脫的困境。

　　人們之所以迷戀個人績效工資，不僅是因為他們相信如果不獎勵個人工作成績的話，人們就不會有效地工作;而且，還因為他們認為解決組織問題的手段主要是調整薪酬和評價方案。

　　走出認識誤區的深淵 拋棄神話的夢幻

　　其實，對于個人績效薪酬制度的迷戀，關鍵還在于人們存在許多的認識誤區，從而將個人績效這把“雙面刃的利劍”完全神話，成了人們眼中戰無不勝的“尚方寶劍”。

　　通常人們有以下幾個危險的概念誤區：

　　1.把工資率混同于人工成本

　　其實，他們不是一回事，對他們的混淆會導致許多管理失誤。工資率是按時間分配的正常工資，人工成本是對公司付給其雇員的薪資額與雇員的生產產量的比值，也就是說，人工成本是生產單位產品公司支付給雇員的工資。因此，盡管美國工廠工人的工資可能是每小時25美元，而中國工人的工資可能是每小時3美元，工資率有顯著差別，但是這些工人的相對成本會表現為在同時期生產出多少部件，人工成本并不一定有顯著的差別。

　　2.強調通過降低工資率來降低人工成本

　　需要清醒認識的是，人工成本不只是工資率的單變函數，而是工資率與生產率兩個因變量共同決定的函數。要降低人工成本，必須同時考慮工資率與生產率兩個比率。如果偏頗地僅考慮工資率，有可能適得其反。因為在降低工資率的同時，工人的生產和創新積極性遭到損傷，極有可能引起員工的不滿及抵觸情緒，存在潛在的消極怠工現象，降低了勞動生產率，從而實際上增加了人工成本。

　　3.人工成本占總成本的比例很大

　　這是事實，但不是在任何時候、任何場合都是“放之四海而皆準的真理”。在不同的行業和企業，人工成本占總成本的比例大不相同。高新技術企業，人工成本占總成本的比重應該比制造業大得多。但實際上，并不能簡單地把人工成本視為成本因素。人工成本只是最有直接延展性的支出，它的收益與支出的比例與彈性有時是相當驚人的。

　　4.低人工成本是一種持久而有效的競爭武器

　　實際上，人工成本也許是最不可靠和最不易保持的競爭優勢。古語有云：“人往高處走，水往低處流”，一旦有更好的機會，就很容易“人心思變”，長期積累的人才競爭優勢稍有不慎，便會一夜之間轟然坍塌，企業發展處于極為不利的尷尬困境。更好的競爭優勢來自于質量、客戶服務、產品、流程、服務創新或者在技術上領先。當然，具備這些競爭優勢需要長期不斷的積累和強化，比光削減成本要困難得多。

　　5.個人獎勵工資能改進工作績效

　　事實上，個人獎勵工資從短期來看，的確能改進部分績效;但從長期來看，它會極大地破壞個人和組織兩方面的績效。許多研究和調查結果有力地證明，這種獎勵方式破壞團隊精神，鼓勵短期行為，使人們相信工資與績效完全沒有關系，而于是否擁有正確的人際關系以及逢迎的個性相關。

　　6.人們為金錢而工作

　　從某種程度上來講，人們為了維持生存和更好的物質生活，的確在為金錢而工作，但是他們更為生命的價值而工作。事實上，他們希望通過工作能發揮自己的最大潛能，使自己的能力得到充分展現和承認，從他們的每一次成功中體現自身的價值。他們渴望從工作中得到樂趣和享受，而不只是為了賺取更多的工資。無視這個事實的企業，把員工看成是“金錢的奴隸”，實際上是在賄賂其員工，將員工的忠誠度和奉獻精神逐漸抹殺殆盡，企業將為此付出沉重的代價。

　　關注系統 整體優化才是根本

　　公司行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統，包括政策、步驟、程序、培訓、裝備、指導和材料等。這些因素強有力地影響著員工工作的好壞程度。個人的技能、能力和動機固然重要，但與這些因素相比，其作用是很小的。因而，當問題產生時，更有效的辦法是首先將注意力集中在系統的其它部分上，即“檢查過程而不是責備個人”。我們應該問“過程為什么會產生這個問題呢?”不要再浪費時間去檢查是誰該對問題負責，而是去檢查他們如何去改變現有的程序和方法來防止這類問題的再度發生。這種做法將改變管理者的生活，也改變了整個組織部門的氣氛，使員工處在一個舒心的工作環境，極大地激勵了員工的工作積極性和創新性，將極大地提高公司的整體績效。轉換視角，關注系統，竟然收到如此神功奇效，原來世界可以更美的!

　　約瑟夫。M.居蘭博士的研究發現即使員工能夠盡力地做好他自己的工作，也只能解決20%的問題。大部分問題出在系統的過程、方法、機制、政策等環節上，這些問題只能通過有效的管理來解決。但是，這是否意味著，同樣作為個人的管理者必須對那80%的問題負責?這同樣是個陷阱。我們必須摒棄將責任歸咎于離問題最近的個人的思維定勢。高層和中層管理者應該了解限制他們行為的各種因素，比如辦法、政策、制度、無法說出的禁忌、個人經驗對決策的影響以及他們的態度等，然后一起來改革所有應該改革的東西，只有這樣才能解決80%的問題。

　　所以說，批評某個人對公司發展來說是下策，公司發展的最大機會、最大動力在于改革工作程序。

　　在現行的定薪方法中，認定的前提是只有通過獎勵和懲罰才能使人們更好的工作，個人的貢獻是判定它成功與否的最大因素。其實，如前所述，人們的內在動機遠比經濟獎懲方法有效得多，公司業績極大地為人們之間的相互合作程度所影響。

　　在以傭金支付報酬的公司中，忽視了團體銷售、策略性銷售和顧客研究。每個銷售人員是一個獨立的利益中心，與公司的其它部分沒有關系。消除傭金差別，采用有效的管理，公司依然可以取得驕人的銷售業績。個人成績獎是職能部門與業務部門之間存在的主要障礙。如果你花費時間卻得不到紅利，為什么還要去幫助其他部門呢?這樣，公司就會變成一個松散的系統，每個人只尋求達到自己的最佳業績，而忽視了作為整體的公司利益。

　　但是，反對傭金或紅利的做法可能會損害許多經理的利益。如果采用胡蘿卜法(如提升或得到紅利)，或采用大棒法(干活，否則解雇)，人們會完成你要求的工作，會為獲得獎勵而更加努力，會解決你眼中視為麻煩的事情。從某種意義上講，這種好處是真實的。然而，不幸的是，經理們很少看到這種做法的消極方面，它們經常是在時間和空間上被分離開來。例如，傭金的確在短期內增加了公司的銷售額，但它們影響了以后其他人的銷售熱情，延緩了公司的機構改進進程。要關注系統，關注政策和做法對公司整體的影響，而不要僅僅關注個人的業績。

　　當員工們追求個人獎賞時，他們就開始追隨符合獎賞條件的東西，這正是問題的主要原因。從他們各自的角度看，各個部分都很好，但卻不能有助于整個公司的成功。要從整體上優化公司，內在動機遠比經濟獎懲要有用得多。我們不是要每一隊員發揮其個體最佳能力，而是要使作為公司的整個船的速度達到最優。

　　其實以群體為基礎的薪酬制度不失為一種好思路，但是人們對以群體為基礎的薪酬制度的最大擔心是所謂“搭便車”問題。擔心由于人們知道獎金是根據集體的工作績效以及同事的努力確定的話，無論個人努力程度如何，他們都會分享那些獎金，因此，他們就不會努力工作。但是有兩個理由強有力地駁斥了這種理論基礎，證明組織應當義無反顧地制定這樣的集體薪酬制度。首先，來自大量研究的經驗證據表明：“搭便車”的程度是相當有限的，這是一個令長期埋頭閱讀經濟學著作的學者大為驚詫的鐵的事實。有一個綜合評論報告甚至這樣寫道，“在理論上闡述為導致'搭便車'的情況下，人們通常會合作而不是'搭便車'。”其次，人們不會為一個社會真空投入多少努力而做決定，人們會受同事壓力以及他們與同事形成的社會關系的影響。并且這種社會影響是有力的。盡管在比較小的團體中，與同事形成的社會關系較為簡單和易于處理，但考慮到個人的利害關系，這種社會影響同樣是有力的。

　　可以說，沒有哪一種薪金制度能讓人人都覺得公平，但我們仍要努力去消除現有制度所引發的問題。盡可能減少薪金制度中的消極影響遠比用薪金來激勵員工要有益得多。我國的大多數企業對薪酬制度的改革愿望比較迫切，但改革還處于初步摸索階段，因此對薪酬制度中的概念必須要有清醒的認識，必須擺脫個人績效薪酬制度的神話光環，摒棄“散兵游勇式的個人英雄”。關注系統，精心打造企業整體“航空母艦”的威力，才能使企業在波濤洶涌的商海中披風斬浪，勇往直前!

　　企業員工對薪酬的憤怒低于期望值當員工的薪酬低于他的期望值時，就會對薪酬不滿。而這個期望值只是員工個人的自我定位。一般而言，員工往往會過高估計自己在公司中的貢獻和價值，自然也就有過高的期望值，自然就會有許多人對自己的薪酬不滿。

　　低于同等人員最高值如果員工的薪酬低于同等人員最高水平的薪酬，也會產生不滿的情緒，并且差距越大不滿程度就越高。因為每個人對自己的優點、特長和對公司的貢獻會牢記在心，甚至有些放大。但往往看不到別人的優點、特長和貢獻，而比較容易將別人的缺點記憶深刻。特別是對于貢獻比自己大的同等員工，出于本能的嫉妒，經常會認為他并不如自己。以這種高估自己的心態，很難對自己和他人做出客觀的評價，同時也產生了不滿。

　　消除這種不滿的有效辦法是在考評溝通時，上級直接與員工坦誠相待，對員工做客觀的評價，從而讓員工客觀的認識自己，消除對薪酬的不滿。指出員工的缺點，需要管理者的勇氣和技巧，多數管理者不愿進行這樣的工作。由于沒有溝通，員工對自己的高估會一直持續下去。

　　高估他人的薪酬由于公司員工的薪酬和績效考評成績一般都是保密的，員工無法從正式渠道得到真實的詳細的信息。出于對別人薪酬及考評的興趣，員工往往會根據一些道聽途說加以猜測。這種猜測往往會高估他人的薪酬，而低估他人的績效，從而感到薪酬的不公，對自己的薪酬產生了不滿。

　　精神待遇不滿。精神待遇是待遇的一個重要部分，精神待遇不滿主要是指對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等因素不滿。由于精神待遇具有隱蔽性， 員工在表達對精神待遇不滿的時候，常常會強調對物質待遇的不滿。比如，有的員工這樣抱怨：“我每天要受這么多氣，為什么才拿這一點兒工資?”或者說“我的工作這么枯燥和乏味，工資應該高一些吧?” 但精神待遇是人的一種需求，它不會因為這種忽略而消失。解決這個問題，主要途徑要提高員工的精神待遇，而不是薪酬(物質待遇)。