組織的最終競爭力在哪里，乍一看是一個很虛無的概念。品牌、專有技術、執行能力等人們給出的答案不勝枚舉。在眾多紛繁的答案里到底哪個最具有說服力呢?

　　20世紀70年代日本動搖美國汽車制造商主導地位這個耳熟能詳的故事或許能給我們一些啟示。當時，日本主要的廠商已經在相當大的程度上分割了美國汽車市場。在這些公司成功的早期，有很多原因可以來解釋他們的優勢。這包括給勞動力支付低工資、政府支持、在美國市場上傾銷的意愿和更先進的制造工藝。這些聽起來都是很好的解釋，它們可能的確對日本公司的早期成功起了重要的作用。但現在的證據表明上述結論可能并不足以證明日本廠商的核心優勢所在。日本主要的汽車制造商豐田、本田等也都在美國開始設廠，并大量利用美國的工人和經理來生產汽車，而生產技術和生產設備上比美國公司也并不高明。這樣日本公司和美國本土公司的勞動力成本、技術、工資和地理位置等都已經基本趨于一致，但日本的制造商們卻在美國依然能生產比美國公司更好的汽車，并且更具生產力。故事還沒結束。20世紀80年代早期，已經有所意識的美國汽車廠商開始采用日本企業的一些管理方式，但直到現在，這些企業在績效方面依然無法與日本企業匹敵。

　　看到這些，我們不禁要問：日本公司的競爭優勢究竟在哪里?

　　競爭力探源。

　　具有世界影響力的南加州大學馬歇爾學院教授勞勒就是抓住了這一現象進行了深究。在勞勒看來，高素質的勞動力、可獲得的資金、市場的可進入性以及技術仍然是競爭優勢的主要來源，這不但適用于過去，即便在經濟全球化的今天和將來也是如此。但事實上，不管是勞動力、資金和技術都可以在全球市場間流動，對于公司來說保持這些優質資源已經變得太過困難。在這種情況下，正如上述美國汽車行業的現狀一樣，對于它們的合理的管理正在被當作一種競爭優勢的潛在來源。

　　勞勒和他的同行們指出，通過改變管理方法，組織便能具有競爭優勢。他們還認為，與通過做好傳統管理而得到的競爭優勢相比，這種競爭優勢可能更為持久，而且那些新的管理方法的先行者將一直位于長的學習曲線(learning curve)上的前部。由此而引出的一個重要結論就圓滿的回答了剛開始提出的問題。在將來，一個組織使用的管理風格和組織方法可能成為最終競爭優勢。這種競爭優勢可以帶來顯著的收益，并且為其最早采納者提供一種持久的優勢。

　　既然管理方法決定了組織的競爭優勢，因此對于管理方法的選擇至關重要。因為管理方法的選擇，很大程度上受到了組織在市場上獲得成功所需績效的影響。不同的績效要求不同的管理方法。而且，競爭環境發生了變化，績效的需求也就不同。績效則主要取決于成本競爭力、高質量的產品和服務、創新、速度等四個要素。其中的每一項在大多數市場上都是不能替代的。

　　從現代管理文獻來看，目前主要包括兩套根本不同的管理方法。這兩套方法有其各自的歷史擁護者，但它們在具體的管理實踐上截然不同。在一定意義上，這是兩種相互競爭的模式。其中一種是自上而下的、金字塔式的、科層的、機械的以及官僚式的管理方法，控制導向方法。而第二種則稱為責任或參與導向方法，它雖然新穎，但在成熟度上還有待考驗。與我們熟知的控制導向方法相比，參與導向方法更多的依賴于自我控制和自我管理，組織中所有層級的員工都被賦予權力影響決策。如果說順利運營流水線是控制導向方法的最佳形象，那么能掌握自己的命運并讓每個參與其中的小經營單位則是參與導向方法的最佳形象。顯然，參與導向方法的要求要遠高于官僚式管理方法，以致于現在很多公司也不敢貿然采取這種方法。

　　在勞勒看來，管理方法是組織最終競爭力的潛在來源，而未來的最終競爭力則取決于參與導向方法。勞勒和Mitchell、 Lewin、Kravetz 、Denison等專家進行了數百家公司的調研，得出了這一證據。美國審計總署和美國工業工程師學會的調查結果也支持了這一論斷。雖然參與導向方法在大多數場合下較為優越已經得到了論據支持，但事實上和控制導向方法真正的比較還幾乎沒有系統的進行過，因為只有少數的組織在整個組織的基礎上試行了參與導向方法。同時，研究也表明，并不是所有的參與導向方法都能產生最優的結果。需要指出的是沒有一種管理方法能在所有維度上都是最優的。但明顯的一個特征是，組織越是接近員工參與，就越可能獲得較高的績效，它的合理延伸就是員工高度參與的方法將會產生最佳的總體效果。當然，要最終證明這一事實和廣泛的采用這種方法就要對它做進一步的開發以及更為成功的實施。