不論企業(yè)管理層們是否做好準(zhǔn)備，80后就這樣紛紛步入職場，并逐漸成為世界的主流。本報陸續(xù)在去年9月和今年7月，針對進(jìn)入80后的員工進(jìn)行了深入的報道，發(fā)布了自己的調(diào)查和觀點。然而面對80后種種詬病：“工作態(tài)度兩極化”、“跳槽率高”、“缺乏吃苦精神”、“眼高手低”、“團(tuán)隊能力差”，很多管理者們?nèi)匀皇肿銦o措。本期案例再次聚焦80后管理，希望提供更具有操作性的管理方法。

　　在萬科集團(tuán)，80后就占了48.7%，隨著越來越多的80后進(jìn)入職場，這一數(shù)據(jù)也將逐年上升。面對80后，萬科選擇了有意識、有準(zhǔn)備地去適應(yīng)他們、引導(dǎo)他們，萬科的成功之處，在于“80后需要什么，萬科就給他們什么”。

　　“我想問一下郁亮，你現(xiàn)在開的是什么車?”在萬科新動力課程培訓(xùn)中，一個80后員工在聽完集團(tuán)總裁郁亮談他的個人成長經(jīng)歷后問道。

　　“我現(xiàn)在開的是保時捷。”當(dāng)聽到這個答案時，也許大多數(shù)人會想著：通過自己的努力奮斗，有一天也能開上這樣的車。但那個員工卻提出了一個讓郁亮與人力資源部的同事都感到錯愕的問題：“那課后我們能不能坐你的車感受一下，在集團(tuán)總部的廣場兜幾個圈?”話音一落，全場哄笑。

　　郁亮當(dāng)即答應(yīng)了這個略顯出格的請求，這件事傳遍整個萬科集團(tuán)，卻并沒有成為一個負(fù)面的案例。就是這件事讓萬科的高層們開始意識到80后的不同。會后，郁亮在與萬科的管理層們溝通時提道：“今后你的下屬，你的客戶，甚至你的合作伙伴中，像這樣的80后會越來越多。你可以選擇回避，也可以選擇反感，你還可以選擇有意識、有準(zhǔn)備地去適應(yīng)他們或者是更積極的去引導(dǎo)他們。”

　　通用資質(zhì)模型引導(dǎo)80后發(fā)展方向

　　——80后們剛進(jìn)公司，大都不清楚自己應(yīng)該朝哪個方向發(fā)展，而通用資質(zhì)模型就像一個按圖索驥的工具。

　　了解80后的需求，為他們創(chuàng)造機(jī)會，這是萬科對80后管理的起點。

　　2000年后，萬科將校園招聘的新鮮血液稱為“新動力”，他們幾乎都是80后。

　　進(jìn)入萬科的新員工做的第一件事就是接受總部為期一個月的系統(tǒng)培訓(xùn)。據(jù)萬科集團(tuán)人力資源總經(jīng)理楊彥介紹，新動力培訓(xùn)的目的就是幫助80后們逐步向社會人、職業(yè)人轉(zhuǎn)變，讓他們知道，要想成為萬科優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，需要哪些職業(yè)技能。

　　培訓(xùn)結(jié)束后，他們將被輸送到全國各地的子公司。每個人都會指定一個“入職引導(dǎo)人”，拿到一張卡片，上面印著萬科人通用資質(zhì)模型的各項要求。80后們剛進(jìn)公司，大都不清楚自己應(yīng)該朝哪個方向發(fā)展，而通用資質(zhì)模型就像一個按圖索驥的工具。它不僅是定性的描述，還有行為的具體要求和指標(biāo)。據(jù)介紹，在“新動力”的招聘中，所有結(jié)構(gòu)化的筆試、面試題目，都是基于這樣的資質(zhì)要求去設(shè)計的。而這樣的資質(zhì)模型在培訓(xùn)、考核評價中也都會用上。

　　80后渴望被重視、被尊重，更喜歡從事挑戰(zhàn)性的工作，這也是萬科管理層所考慮的。“給予員工充分的信任與授權(quán)，你會發(fā)現(xiàn)，他們的創(chuàng)意會讓你瞠目結(jié)舌。”負(fù)責(zé)“新動力”培訓(xùn)的楊彥與80后員工有著頻繁的接觸，實際上很多一線公司都非常大膽地啟用一些80后，在他們就職幾個月時間內(nèi)會把一些大的項目交給新人。

　　而為激發(fā)他們的積極性，萬科還建立了創(chuàng)新聯(lián)盟，該聯(lián)盟由無邊界的跨部門小組，不同專業(yè)不同崗位組成，每年要提出一些創(chuàng)新提案。經(jīng)過評估，這些創(chuàng)新提案一旦被采納變成現(xiàn)實的生產(chǎn)方式或者管理模式時，可以得到高額的獎勵。通過這種方式，萬科也嘗到不少甜頭。創(chuàng)新聯(lián)盟曾研究出一種涂料的配置方法，既達(dá)到節(jié)能的指標(biāo)，還幫公司節(jié)省了680萬元的成本。

　　在萬科，做事情似乎可以不用擔(dān)心“撈過界”，想得到的都可以去做，衡量做得好不好的標(biāo)準(zhǔn)只有一個，那就是對公司的利益是否有益，對公司有利的就可以繼續(xù)，否則就停止。

　　“大雁行動”：提供持續(xù)成長的空間

　　——對于大多數(shù)的80后而言，當(dāng)一個平臺無法滿足他們不斷成長的需求時，往往會義無反顧地選擇跳槽。針對這一特點，萬科有自己的一套應(yīng)對方法：幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，進(jìn)行系統(tǒng)培養(yǎng)。

　　在11月底舉行的中國管理學(xué)院評獎創(chuàng)新論壇上，萬科集團(tuán)人力資源總監(jiān)付凱講了一個故事，有一次他在莫扎特的故鄉(xiāng)奧地利參觀莫扎特的銅像時，正好碰到男高音歌唱家李雙江帶了一大幫同學(xué)去參觀。李雙江問他的學(xué)生：想成為莫扎特這樣的大師嗎?學(xué)生們很激動說想。李雙江說，我不得不告訴你們，成為莫扎特這樣的大師很難，但只要以此為目標(biāo)，經(jīng)過努力的訓(xùn)練和學(xué)習(xí)，你們都可以成為一流的音樂家。

　　“對于萬科來講，我們也是秉承這樣的道理，我們也許培養(yǎng)不出像杰克。韋爾奇、比爾。蓋茨這樣的人，但只要經(jīng)過認(rèn)真的、有系統(tǒng)性的培養(yǎng)，給他們廣闊地發(fā)展空間，并幫助他們?nèi)�實現(xiàn)，萬科一定會培養(yǎng)出來很多稱職的、合格的房地產(chǎn)優(yōu)秀經(jīng)理人。”付凱稱。

　　當(dāng)一個平臺無法滿足他不斷成長的需求時，大多數(shù)的80后會義無反顧地選擇跳槽。針對這一特點，萬科有自己的一套應(yīng)對方法：幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，進(jìn)行系統(tǒng)地培養(yǎng)。

　　“部門經(jīng)理會給我們提建議進(jìn)行長期和短期的職業(yè)規(guī)劃，幫我們分析如何更好地發(fā)展。”部門經(jīng)理給蘇卉的建議，是成為一個專業(yè)的資深投資經(jīng)理，這與她的目標(biāo)也正好吻合。

　　據(jù)介紹，根據(jù)業(yè)績、測評結(jié)果，新員工中表現(xiàn)出色、業(yè)績優(yōu)秀的人，可以進(jìn)入“大雁行動”的培訓(xùn)計劃，作為后輩梯隊人群來儲備。這群人被稱為“大雁”，他們可能是專業(yè)方面的好手，或是有發(fā)展?jié)撡|(zhì)、有能力的人。

　　如果能力達(dá)到要求又有崗位空缺的話，公司就會從“大雁”中挑選合適的人培養(yǎng)為新經(jīng)理，對他們進(jìn)行一個星期培訓(xùn)后上崗。培訓(xùn)內(nèi)容與團(tuán)隊的溝通技巧、團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)等相關(guān)，幫助他們進(jìn)行角色轉(zhuǎn)變。在新經(jīng)理工作兩三年后，萬科會將他們集中在總部再一次培訓(xùn)，培養(yǎng)成資深經(jīng)理，培訓(xùn)時間變?yōu)橐荒辏瑑?nèi)容也更為豐富。伴著這樣的職業(yè)生涯規(guī)劃，在不同的階段接受相應(yīng)的訓(xùn)練與指導(dǎo)，讓員工覺得“不是被掏空，而是不斷地給自己打氣”，從而提升自己的價值。

　　實際上，萬科的規(guī)模擴(kuò)張，也為員工提供了專業(yè)線、管理線兩種不同的發(fā)展通道，讓員工根據(jù)自己的能力和特長進(jìn)行選擇。

　　不難看出，萬科強(qiáng)調(diào)個人的學(xué)習(xí)成長，他們愿意把機(jī)會給年輕人，也愿意為年輕人的發(fā)展付學(xué)費。

　　據(jù)統(tǒng)計，萬科員工人均年培訓(xùn)時數(shù)接近60小時。從補(bǔ)習(xí)基礎(chǔ)知識到全面的經(jīng)營管理和專業(yè)培訓(xùn)，從內(nèi)部學(xué)習(xí)到內(nèi)外兼?zhèn)涞亩喾N培訓(xùn)手段，從單方面灌輸?shù)接杏媱澋娜瞬盘蓐犈囵B(yǎng)，萬科培訓(xùn)已經(jīng)成為內(nèi)部管理的關(guān)鍵組成部分，也成為員工持續(xù)成長的動力。萬科集團(tuán)執(zhí)行副總裁、深圳區(qū)域總經(jīng)理徐洪舸曾算過，在萬科工作的這些年，公司為培訓(xùn)所付的學(xué)費已經(jīng)上億元。

　　12種溝通渠道：不同渠道表達(dá)，尊重每個人的意見

　　——萬科公平公正的環(huán)境、純粹簡單的人際關(guān)系，正是80后所向往的企業(yè)環(huán)境與人際氛圍。

　　“校長你看我們該怎么辦?我現(xiàn)在談戀愛了，也想過要結(jié)婚，你說我該怎么辦?”楊彥現(xiàn)在常常會聽到這樣的問題。員工在工作中產(chǎn)生感情變成男女朋友甚至談婚論嫁，這種現(xiàn)象在萬科越來越多。

　　他們的憂慮，源于萬科從創(chuàng)立開始就堅持“親屬回避”的原則。萬科規(guī)定，員工入職時要如實申報在公司內(nèi)是否有親朋好友，如果有，是誰要說清楚;公司也不提倡夫婦雙方同時在萬科工作。一旦他們結(jié)婚，便意味著可能會把他們調(diào)離到不同的子公司或者不同的城市，意味著他們要分隔兩地，或者有人得離開萬科。

　　當(dāng)初王石提出這一原則，主要考慮的是要避免傳統(tǒng)企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜所帶來的管理問題，給員工提供公平競爭的機(jī)會，讓他們憑自身的能力來獲得沒有天花板的上升空間，而不是靠裙帶關(guān)系。

　　盡管楊彥也感到無奈，因為這樣的政策可能會犧牲一些很優(yōu)秀的人進(jìn)入萬科，但從整個組織大規(guī)則來說，正是它使得萬科公平公正的環(huán)境、純粹簡單的人際關(guān)系得以維系，而這也正是80后所向往的企業(yè)環(huán)境與人際氛圍。

　　為維持這一公平透明的平臺，萬科還向外企學(xué)習(xí)，建立了以績效為導(dǎo)向的競爭機(jī)制。

　　在萬科，專門有一個系統(tǒng)對員工進(jìn)行考核，每個季度考核一次，對著目標(biāo)給自己打分，然后再與上司進(jìn)行績效考核面談。一切都靠績效來證明。無論是薪酬回報還是成長機(jī)會，都與績效掛鉤。

　　“打造這樣一個平臺，王石其實是在做一個賭博，賭未來的中國無論是企業(yè)環(huán)境還是社會環(huán)境，是向著規(guī)范化、市場化和公平、透明這樣的方向發(fā)展的，而不是反其道而行之。如果不是朝著這個方向走，萬科也一定走不下去。這場賭博從現(xiàn)在看來，萬科也許是賭對了。因為我們一直堅持著規(guī)范化、堅持著透明、簡單。”楊彥分析。