也許正是這樣一個平臺，使得萬科的員工在溝通時能相對暢通。

　　“整個公司的信息溝通都比較透明。”由于有比較，曾在另外一家地產工作兩年的蘇卉體會深刻，別人在做什么，公司最近發生什么事情，都能通過公司的內部網絡等電子信息平臺了解到。同事們也樂于將問題拋向公司的論壇。像Email已經成為萬科主要的工作工具。有問題的話可以通過發郵件直接向領導表達自己的意見，領導知道后，就會召集相關的負責人，當面溝通把事情解決掉。

　　“萬科提供了12種溝通渠道，為的就是怎么樣讓溝通無障礙，怎么樣讓員工選擇他認為最安全、最便利、同時又是最高效的一種方式來表達自己的心聲。”加入萬科已經10年的楊彥，親歷了萬科快速擴張過程中的整個人力資源管理的發展。

　　這12條溝通渠道已寫入萬科的《職員手冊》，她所關心的，是怎樣讓80后感受到公司對他們的重視。

　　“萬科允許各種不同的聲音存在，也鼓勵員工提出意見與建議。”與其他的80后一樣，廣州萬科人力資源部負責人潘樟良有自己的想法，并且敢于直言。剛開始進萬科，他總會對某些問題發表自己的看法，并發郵件給相關的領導。他的大膽讓領導印象深刻，此后還常常被拿出來當談資鼓勵其他員工，因為“剛開始的大部分都是錯的，但即使這樣下次還是敢說。隨著工作經驗的積累，慢慢的就變成一半對一半錯;再后來就變成對的多了。”

　　雖是玩笑，這多少反映了萬科對于每個人意見的尊重。不管你是對是錯，只要你對這件事情有你自己的看法，你都可以通過不同的渠道表達出來。

　　而在一個崗位工作兩年之后，如果本人意愿申請到另外一家子公司或者另一個崗位去工作，只要下家愿意要，上家就要無條件放人。在萬科的培養方式中，交流輪崗是一種常用的手段。廣州萬科人力資源部部門經理潘樟良大學畢業就進入萬科做營銷工作，一段時間后調去項目發展部，隨后又回到營銷部負責一個樓盤整體的營銷工作，最后才轉向人力資源崗位。“我的目標是要成為一個綜合性的管理人才，從個人職業的發展要求來說，我需要多學習多接觸不同的專業領域。通過崗位輪換嘗試一些新的工作，和不同的上司一起工作、跟不同的伙伴一起工作，這樣帶來的收獲也會更多。”在萬科，員工在不同地區、不同專業之間輪崗學習，有短期的雙向交流，也有長期派遣的崗位輪換。

　　語出萬科80后：

　　80后除了缺點，也有優點。我們激情，也有創意。關鍵是公司要善于指導和引導，善于給我們機會去展示我們的才能。做好了就表揚，做得不好就批評。——肖波(員工關系專員)

　　在我們父輩來看，我們永遠都是孩子，永遠都是經驗比不上他們的，考慮問題不清晰不周到。隨著時間的增長，我們也會變成有經驗的人，我們也是隨著積累慢慢地成長，承擔責任。

　　——潘樟良(人力資源部負責人)

　　萬科HR經理眼中的80后：

　　80后最大的一個特點是，他們特別懂得展示自己。我經常會碰到一些萬科沒有發任何筆試通知或面試通知，卻自己找上門爭取機會的80后。有的甚至通過各種各樣的手段打聽到我住在哪個房間，然后直接敲門跟我說：“我只需要你給我十分鐘時間，否則我覺得對不起自己，也許萬科也錯失了一個好的人才。”

　　80后有一些很特別的地方，但這是需要大家彼此適應的，不應有先入為主的觀念。實際上他們的創意無窮無盡、信息渠道很寬很廣、求知欲望非常強烈，他們愛憎分明，不會特別圓滑世故。而且當你給了80后足夠的信任與輔導教育后，他們的責任感與使命感會比我們前幾代的人更加強烈。多看看他們的優點，你會發現跟他們相處會變得很容易。

　　80后們往往不相信聽到的東西，他們更愿意相信看到和感受到的東西，所以我覺得很關鍵的是帶他們的人是不是以身作則，是不是做得很好，真的讓他們心服口服。

　　80后并不是真的只顧自己，只要把道理說清楚了，他們都很通情達理。

　　楊彥(萬科集團人力資源總經理，被新動力稱為“校長”)

　　新聞內存

　　70后與80后的管理暗戰

　　80后基本上進入了心智比較簡單的一代，他們想問題不愿很復雜、做事比較憑感覺、對說服性與影響力權威的接受超越了法定權威與強制性權威，這個文化特征為比較公開化的陽光型管理、注重溝通的動員型管理模式提供了機會。

　　從一定程度上來說，80后員工進入了一個注重交流的時代，一個追求相對民主與開放的管理文化的時代。

　　80后最不能認同70后對他們應對挑戰的評價。就像他們認識到自己眼高手低一樣，他們認為“迎接挑戰”是80后必不可少的標簽。