在工業(yè)社會(huì)，戰(zhàn)略資源是資本。在新的信息社會(huì)中，關(guān)鍵的戰(zhàn)略資源已轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔ⅰ⒅�識和創(chuàng)造性。公司可以開發(fā)的有價(jià)值的新的資源的唯一對象是它的雇員。這意味著整個(gè)新的重點(diǎn)在于人力資源。” 未來學(xué)家---約翰。奈斯比特

　　變革的時(shí)代需要管理的變革，而變革成功的關(guān)鍵在于管理者觀念的轉(zhuǎn)變與技能的提高。眾所周知，績效管理(當(dāng)今流行稱之為員工表現(xiàn)管理)是人力資源系統(tǒng)中最為重要且最為復(fù)雜的一環(huán)。在去年，某世界知名人力資源顧問公司與美國商業(yè)周刊的聯(lián)合調(diào)查表明“企業(yè)成功的第一要素為績效管理(Performance Management)”也充分證明了這一點(diǎn)。

　　目前，越來越多的企業(yè)開始逐步重視人力資源管理，特別是員工績效管理，但在設(shè)計(jì)與執(zhí)行過程中仍遇到許多難題。如某知名企業(yè)在請“外腦”設(shè)計(jì)好考核方案后即開始執(zhí)行，結(jié)果發(fā)現(xiàn)去年考核被評為第三名的一位高級經(jīng)理這次被排在了末位!究竟發(fā)生了什么?是方法、人還是流程出了問題?

　　如果我們將績效管理分為方案制定、方案執(zhí)行以及結(jié)果落實(shí)這三個(gè)主要階段(見圖1)，不難發(fā)現(xiàn)許多問題在前兩個(gè)環(huán)節(jié)已經(jīng)出現(xiàn)。為了分析方便，我們不妨更明確地把研究范圍定在方案制定與方案執(zhí)行中的考核人及考核流程上。換言之，如何得到客觀可用的考核結(jié)果?

　　一、科學(xué)的考核方案是取得良好結(jié)果的前提

　　這里所說的科學(xué)有以下幾層含義：一是行業(yè)與文化，二是對象，三是時(shí)間，四是時(shí)機(jī)。

　　經(jīng)常有公司問哪種考核方法是最先進(jìn)的，甚至有人認(rèn)為“作為企業(yè)只需將公認(rèn)最好的方法拿來原版照用就行了”，殊不知這是非常幼稚和危險(xiǎn)的。

　　實(shí)際上，在選擇考核方案的時(shí)首先要考慮到企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)。美國百事可樂公司源于其行業(yè)的特征，歷來提倡一種以結(jié)果為導(dǎo)向的，強(qiáng)調(diào)短期績效的明星文化。形成鮮明對照的是剛剛兼并了Compaq公司的惠普巨人，它所一貫堅(jiān)持的卻是鼓勵(lì)創(chuàng)新和獎(jiǎng)勵(lì)長期貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)文化。在此，行業(yè)性質(zhì)無疑是主要因素。不難想象，如果一家網(wǎng)絡(luò)公司將山姆會(huì)員店(Sam’s club，美國一家知名連鎖超市)的考核方法拿去照用時(shí)會(huì)有什么后果。其次是企業(yè)文化。由于地域、民族、和企業(yè)主的不同，企業(yè)之間所倡導(dǎo)或流行的文化有很大差異(在現(xiàn)階段中國企業(yè)的企業(yè)文化往往就是老板文化)。而考核方法作為一種管理工具，必然會(huì)帶有文化的烙印。從世界上無數(shù)企業(yè)兼并失敗案例中我們發(fā)現(xiàn)，兼并雙方文化“血型”的不“相容”常常是罪魁。某國際知名咨詢公司在某項(xiàng)目過程中推行強(qiáng)制排名(forced rank)，結(jié)果遭遇強(qiáng)烈阻力就是更為具體和鮮活的例子。

　　除非由于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)生改變而導(dǎo)致企業(yè)文化不得不隨之改變，否則任何想通過改變管理方法來改變文化的企圖無疑是十分困難的。

　　自上世紀(jì)80年代人力資源的概念逐步為人們所接受以來，越來越多的企業(yè)或公司悄悄將人事部的牌子改成了人力資源部。中國也是如此。招牌換了，內(nèi)容也換了嗎?調(diào)查統(tǒng)計(jì)表明，在國內(nèi)仍有70%以上的企業(yè)在制定考核方案時(shí)閉門造車，根本沒有或很少去征求被考核者的意見。他們不愿去做或沒有意識到，事前征求員工意見對考核方法、過程乃至結(jié)果都是非常重要的。“不愿意”是因?yàn)樗麄儞?dān)心如果征求員工的意見，員工就會(huì)要求降低考核條件(一種沒有道理的擔(dān)心)或因此而增加考核的工作量，卻沒有看到了解員工對考核指標(biāo)和方法的認(rèn)識對目標(biāo)的達(dá)成有著十分積極的作用。換句話說，有誰愿意住進(jìn)未經(jīng)自己同意就由裝修公司自行施工完成的新房里呢?

　　所謂時(shí)間與時(shí)機(jī)是針對剛剛完成或正在進(jìn)行績效考核方案設(shè)計(jì)的公司而言。我們知道，考核指標(biāo)與方法的確定應(yīng)在下一個(gè)財(cái)務(wù)或考核年度開始前制定。先定規(guī)則后玩游戲是員工特別是分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人認(rèn)可方案的基礎(chǔ)。同理，對于兩個(gè)管理平臺以上的差距(gap),我們應(yīng)分步去彌補(bǔ)(fill in)或提升(promotion)。不考慮企業(yè)管理水平而急于求成是實(shí)達(dá)昨天的教訓(xùn)。出于對改革效果的期盼，許多公司往往不等時(shí)間或時(shí)機(jī)成熟就將方案推出，結(jié)果傷了別人(顧問公司)也害了自己(員工對考核方案的否定或消極)。

　　由此可見，考慮了上述主要因素并有著良好“溝通界面”的考核方法是獲得理想結(jié)果的第一步。