二、明理和高素質(zhì)的管理者是獲得理想結(jié)果的另一要素

　　研究表明，許多項目的失敗不是方案的失敗而是“人”的失敗，即在執(zhí)行過程中由于觀念或技能不到位而導致的失敗。管理顧問公司出于自身條件的限制，常常將重點放在對方案本身的設計上。如果企業(yè)本身也是如此，則很可能出大問題。作為企業(yè)的各級管理者首先面對的一個現(xiàn)實是“人是主觀的”(盡管我們努力想事事客觀)。由于管理的特性，考核人是否“到位”就顯得特別重要。具體地說，合格的考核人至少應努力做到以下三點：

　　1.對考核的目的和意義有深刻理解

　　只有當管理者正確認識到考核是一種有效的管理手段而不是目的，他才會：

　　主動溝通：在平時就定時和及時地與下屬或上級進行有效溝通而不是等到問題嚴重到不可挽回時才做這個工作;

　　找出辦法：明智的管理者不但能指出問題的所在，而且會幫助下屬或上級找出解決問題的辦法。積極正面的管理技巧不但令雙方更為\“親近\“，還是有效激勵從而達到甚至超過績效目標的一種手段。

　　在績效考核時主動克服主觀所產(chǎn)生的主要“誤差”

　　暈輪效應誤差：先入為主，不能突破思維范式所產(chǎn)生的主觀錯誤;

　　如丟了斧子的砍材(柴)?當他重新在林中找回斧子時才認識到自己犯了“智子疑鄰”式的錯誤。

　　近因誤差：由記憶曲線所導致的誤差。給管理者的警示是定期做員工工作小結(jié)。

　　感性效應誤差：親屬、戰(zhàn)友關(guān)系等所造成的誤差。給管理者的難題是情感與理智之間如何平衡。

　　對考核方法有很好理解，能客觀把握評分標準

　　由于管理者性格、經(jīng)歷以及管理風格不同，每個人的評分標準和認識也有不同。打分過于嚴格者或?qū)捤烧邘�來的難題常常令人力資源經(jīng)理頭痛不已。雖然此類問題可通過差值法等方法予以糾正。但許多情況下效果并不好。考核前對管理人員進行相關(guān)培訓不但能保證考核效果，也是提升管理水平的良機。

　　三、千萬別忘了流程

　　本文所述的考核流程主要涉及考核媒介、時間以及管理者與員工的及時有效溝通(即結(jié)果反饋)。到目前為止國內(nèi)絕大部分公司采用的是書面考核方法。這種方法雖然用來十分“習慣”，但其保密性差、成本高(某集團公司年終考核時人力資源部門處理的表格達數(shù)萬張)以及時間周期不易控制的缺點越來越突出。在知識經(jīng)濟時代，e-HR已離我們越來越近，微軟、惠普等國際知名公司早已感受到基于網(wǎng)絡的人力資源管理系統(tǒng)所帶來的高效和便利。考試大編輯整理

　　將考核結(jié)果及時與被考核員工溝通是令考核結(jié)果有效的最后環(huán)節(jié)。目前常用和值得推薦的反饋方法是首先由管理者就考核方案中每項內(nèi)容給下屬員工以評價，然后就各項內(nèi)容與被考核者進行面對面溝通反饋。正面肯定的不用多談，但對不足之處則要十分認真，為使員工接受，管理者常常需要以具體事例來支持自己的看法。當然這也給員工在與主管意見不同時表白自我的時機。為保證結(jié)果的客觀公正，在管理者與員工就考核意見不能取得一致時可向考核人的上一級申訴直至問題得到解決。特殊情況下，員工有權(quán)保留自己的看法。要使反饋效果良好，溝通技巧非常重要。為此，NOKIA公司發(fā)明“漢堡”法;MOTOROLA推出了“BEST”技巧。無論如何，其核心“溝通從心開始”已廣為人們所接受和贊賞。