2、跨國溝通困難、語言的問題。我給中興通訊做過兩年顧問，搞手機基站系統，他們打到全世界了，最缺國際化人才，他們現在需要向國外很多地方派駐外人員沒有人，首先外語口語很好的很少，大學生口語很好的不多，現在越來越少了，當時派不出去，后來硬派，誰要大學畢業派到國外去，派的過程在國外再學，可見語言過的官很少，很準確的文字語言很難，起草文件用詞非常準確，英語很準學分辨兩個詞的準確含義很困難，要求比較高。

　　3、利益沖突。中國很多公司產品出去了以后，首先就是假冒偽劣馬上出來，一大批仿制你的，比如云南白藥比較好，賣到國外去，馬上有一些假云南白藥，比如康佳彩電也好，賣到泰國，一批假的康佳產品在市場上，當然我們國家也經常干這個事。一開始改革開放初期我們賣出去很多溫州仿歐洲名牌的東西，仿人家服裝和皮鞋，同樣是破壞人家的信譽。我們出口打火機很多、紡織品，一個反壟斷法罰很多錢，就賣不出去。罷工，中國在海外的公司辦公怎么處理，社會主義國家，鎮壓罷工，這也是中國經理沒有碰到過的，利益沖突怎么調節。

　　4、文化沖突。怎樣使母公司的文化被駐在國員工所接受，這是很困難的事情。全世界和中國有關的跨國公司，西方強強聯合失敗的例子也很多，最近一個例子惠普和康柏，惠普和康柏都是了不起的500強，強強聯合就更強了，都是搞IT，聯合以后搞聯合的女CEO被免職了，聯合以后效益下滑，不像想象得那么好，強強聯合，原來以惠普為主，康柏不干了，康柏公司以康柏為主，惠普的人不干，雙方不能融合，聯想兼并了IBM的PC業務，現在并沒有很成功了，這個季度效益和上個季度的效益很好，但是兼并成功為時太早，看兩三年，看文化的相容性，聯想楊元慶能不能有效領導美國經理和員工，看中國來的美國經理我能不能領導中國人，總經理是美國人，了解中國文化的過程也是很耐心的事情，基本上他經常開一種會叫圓桌會議，請中層員工請過來，開什么都行，講笑話也行，通過隨便溝通增進了解，不敢把美國的東西拿出來管中國人，楊元慶在美國也不敢動美國的制度，需要雙方了解之后再看怎么弄，這是比較穩妥的做法。

　　5、體制約束。國有企業遇到很多體制上的問題，搞采礦的，礦業機械工具的公司，給銅礦生產鑿巖機，它和智利合資了，原來的廠長是中方的總經理，市里領導變成區領導，區委書記到工廠視察時，董事長因為太忙了，就得罪了他，有一點怠慢，區委書記大為惱火，免掉這個董事長，免掉董事長在合資公司里面受合資法保護，董事長是股東大會選的，而且外方那么多董事在那里，把董事長免掉，外方提出抗議，怎么把我董事長隨便換了，跟中國交涉半天沒有用，中國黨委管干部，區委書記就給他搞下來，最終還是換了人，但是智利這方面非常惱火，以后合作沒搞得太好，中國投資環境不是太好，得不到保證，一個非常能干的董事長為什么換掉，換了一個不太行，效益怎么保證，這是體制上的問題。中國的企業沒有完全擺脫行政干預，有一系列體制問題不是完整的市場主體，法人治理結構不健全，碰到的問題是比較普遍的。