中國企業處于快速發展期，從結構上說，不能和國外的成熟大企業相拼，“國外企業猶如駱駝，中國企業是兔子，不能用牽駱駝的方法來牽兔子”。

　　而某些咨詢公司，卻往往忽略了中國企業還處于成長的這個事實，動輒就拿出國外大企業如何規范如何做，中國企業也應該如何跟隨的教條，很多夢想快速成長的企業，聽了這樣的教條后，很多不是進入良性循環和發展，更多的是陷入了困境。而少數的智者企業家，幸好能及早發現其中的問題，而防止了惡性的循環，就如江西的某個著名水企業，他們在江西就有7億的銷量，屬于當地絕對的水企業龍頭，特勞特中國公司以數百萬的咨詢費介入企業，僅僅在提交了一份報告后就被解約，這是企業家的明智。

　　中國企業在成長期以速度取勝，而非以規范取勝

　　在現代社會里，已經不是大魚吃小魚的時代，而是快魚吃慢魚的時代。在中國，因為產品同質化的嚴重，導致了即便你有再好的產品，如果不能快速占領市場占領消費者心智，往往很短時間就有無數的競爭者跟上。出奇兵，這是中國企業發展的重要路線。在中國企業營銷發展的過程中，以大兵團作戰的方式進行市場拼殺，可能還沒有見到勝利的曙光就已經把自己的資源耗盡，而成功者往往都是出奇制勝，以小博大，這才是中國企業家的智慧和魅力。

　　·早年，三株營銷組織下沉，辦事處建立在鄉鎮，迅速形成了在中國農村的絕對優勢，創造了3年的傳奇營銷

　　·圣象地板率先導入強化地板，成為中國強化地板第一品牌

　　“快”有幾個含義

　　產品更新快——以新品改變經銷商利潤格局，促成發展。

　　娃哈哈的2010擴張——從400多億的09年度銷售額到今年730億的銷售目標，僅僅在已經固有的產品上發力，是不現實的，娃哈哈連續出品多款新品，如營養果粒，迅速創造全新品類，形成競爭優勢。娃哈哈的產品更新，平均每半年就有一款主力產品出現。

　　渠道覆蓋快——改變經銷商的資金和產品結構，形成占有的事實

　　渠道是營銷的核心要素，優質渠道被多家企業所重點關注，如何形成經銷商乃至二批商的合作，成為重點。王老吉依靠經銷商，組織二批商會議，迅速實現產品從經銷商庫房向二批商所控制的終端轉移，成功實現了阻擊。

　　傳播兇猛——一年的廣告費集中在三個月砸下，逼迫消費者認知

　　每年從下半年九月開始，各大媒體的廣告量就直線上升，各大企業都開始為爭奪下半年的黃金銷售期而努力。在這段時間，廣告的投入量基本占據全年的60%，而在國慶后春節前的廣告大戰，更是觸目驚心。就如戰爭一樣，如果把有限的資源投入到長期的戰線里，結果可能兵敗麥城，而如果集中優勢兵力，集中轟炸，往往取得階段性的成功。

　　做透根據地——打出榜樣的力量

　　如果各個區域的銷售都是點到而止，那么這個企業的銷售，永遠處于不停的招商，不停的新進入市場階段。只有真正在一些區域，做出更大的力度，集中資源，才有機會獲得更多的勝利果實。小區域的勝利，能形成造血，能輻射，能形成榜樣的力量。

　　率先導入服務——離消費者更近，與成功越近

　　上海汽車銷售中，曾經最領先的企業并不是現在的永達、東昌，而是一個小公司。他們率先完成了與銀行的合作，可以形成具有競爭力的銀行汽車貸款，也由此成為當時上海汽車業的黑馬，讓規模型的經銷商大為吃驚，并最終導致了全行業的汽車貸款業務發展。而這個小公司，也因為快速的積累，已經成為龐大的集團公司，汽車也就不是他唯一的生意了。

　　以快治慢，這是行業發展的規律。贏效率者贏天下。

　　中國企業的成長，要練拳頭而非全面

　　我們應該允許中國企業在成長的過程中，有不成熟，關鍵是要鍛煉出企業的核心競爭力，這就是拳頭。不同的企業，核心競爭力是不同的方法，有的產品制勝，有的研發制勝，有的渠道制勝，有的速度制勝，有的管理制勝，有的服務制勝。不論如何，都有一個自己賴以生存的競爭優勢。練好拳頭，能在關鍵時刻打贏關鍵戰役，能保障中國企業在成長的路徑中，克服困難，看到下一個機會點。

　　中國歐式家具第一品牌亞振的高總曾經說，他們成功，就是19年做了一件事，保持品牌的穩定，維護產品的風格。時間證明了一切，在一線二線區域，亞振的銷量遙遙領先。而中國很多企業，在進入到發展期后，往往被別人的成功耀花了眼睛，于是，跟進其他企業，全面開花的事情時有發生，結果呢，卻因為沒有自己獨特的競爭能力，整個企業的發展異常緩慢，甚至嚴重制約了企業的發展。

　　中國企業的成長，抱團前進快于獨樹一幟

　　中國市場大，很少有企業能全面覆蓋。而如果僅僅有一家企業具有自己的獨特優勢，就力圖通過該優勢獨領風騷，結果往往是失敗的。構建抱團策略，共同先做大市場，然后通過構建差異，形成區隔，這是中國企業發展的一條重要路線。

　　營銷倡導差異化生存，不是說完全與眾不同，而是有共同的根但是有不同的枝葉。完全的差異，由于教育成本過高，往往是先鋒變成先烈。不要說更多的成長型企業還無法承受過高的成本，即便娃哈哈這樣的企業，都曾經有開發啤兒茶爽這樣完全差異的產品，而最終草草收場。抱團前進需要注意幾個要素：

　　·商業不鼓勵原創——娃哈哈的HELLO C和農夫果園的水溶C100，其實來自臺灣同一個配方。在臺灣風靡后，進入中國，同樣的產品性質，但是給人稍有偏差的產品感受，形成了一對孿生兄弟的攜手前進之路。

　　·既相似又區隔——重慶富僑足浴連鎖，猛的一看是一家企業，但是其實，他們是由四家公司組成的兄弟，重慶家榮富僑足浴，重慶家華富僑足浴，重慶家富富僑足浴，重慶家貴富僑足浴。也正因為他們整體上具有相似性，而事實上有所有區隔，形成了消費者對于富僑足浴整體的認知，為每個富僑足浴都帶來了幫助。這其實就是在具有共同母品牌基礎下的母子品牌戰略。

　　在中國企業發展的過程中，成長者的手段，不是獨占，而是合理再分資源。競合在很大程度上，是一個能幫助中國企業形成競爭力的手段。如地板行業在南潯，橫林形成產業集群，衛浴行業在廣東，浙江形成產業集群，服裝行業在福建泉州、溫州形成產業集群，鞋類在溫州、晉江等地形成產業集群，就是最典型的證明。

　　如果還是成長型企業，抱團往往比獨樹一幟，更能得到發展的機會。

　　總結中國企業成長的四大定律：

　　1、 創想改變格局，不能按照成熟企業的路線前進

　　2、 速度決定成敗，破襲戰比陣地戰更重要

　　3、 打造核心競爭，以主營和主要產品突圍而非全面開花

　　4、 競合大于競爭，抱團前進效率更高

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