第一步：建模

　　根據自身的企業(yè)文化和業(yè)務發(fā)展，建立起了符合公司自身特點的崗位勝任素質模型。勝任素質是從品質和能力層面論證個體與崗位工作績效的關系，是個體的態(tài)度、價值觀和自我形象，動機和特質等潛在的深層次特征，是將某一工作(或組織、文化)中表現優(yōu)秀者和表現一般者區(qū)分開來的基礎。具體方法：1、根據崗位說明書和職位評估系統(tǒng)歸納總結崗位關鍵勝任要素，形成崗位勝任素質模型框架;2、通過管理訪談、管理層研討，對模型框架做有針對性的調整和修正，并細化勝任特質的典型行為;在初步的勝任素質模型基礎上，形成評估要素列表，制訂評估框架并選擇、組合評估方法，從而建立起完整的勝任素質模型。

　　第二步：定標

　　根據勝任素質模型評估各個崗位應該具備的能力。通過外部專家、內部管理人員以及需評價崗位的直接上司、在崗人員及其下屬共同對對該崗位所需要的勝任素質水平做出評估，同時，參考同類組織對相應崗位的要求，建立企業(yè)所有崗位的勝任素質標準。

　　第三步：評價

　　通過對公司的管理診斷和評估，建立發(fā)展評價中心，包括心理測驗(包括能力傾向測驗、職業(yè)興趣測驗、動機測驗、管理風格測驗)、情境模擬(包括文件筐、無領導小組討論、角色扮演、管理游戲、案例分析等)和專家面談(包括結構化面談、半結構化面談和非結構化面談)。

　　第四步：知人

　　以“人崗匹配”為原則，根據所建立勝任素質模型，應用已經建立的發(fā)展評價中心，對現有關鍵崗位進行人員素質評估，根據勝任素質模型和參照標準，在勝任素質的各個維度上進行比較，對不能達到任職要求的人員進行了調整和有針對性的培訓。從而保證了組織調整的順利完成，并建立起了自身獨立的知人系統(tǒng)，將崗位勝任素質變成企業(yè)的核心競爭力之一。

　　匹配：知人善任

　　知人善任是實現“人崗匹配”的最后一步，也是能不能發(fā)現并最大限度地利用員工的優(yōu)點，把合適的人放在合適的位置，盡量避免人才浪費的最關鍵的一步，“沒有平庸的人，只有平庸的管理”。每個人都有自己的特點和特長，知人善任，讓自己的下屬去做他們適合的事情，這樣才能充分發(fā)揮他們的工作潛能，實現人才的有效利用。

　　許多成功的管理者都善于識人，并把人才放在適當的位置上。

　　漢高祖劉邦就是一個知人善任的高手，他善于發(fā)現每一個人的特長，根據人才的特長，將其安排到合適的崗位，“人崗匹配”，讓他們最大限度地、充分地發(fā)揮自己的積極性和作用，真正做到了“職得其人”“人適其職”，如用韓信帶兵，張良出謀，蕭何保后，都安排得有條不紊，正如他所說的：“運籌帷帳之中，決勝千里之外，吾不如子房;鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋賞，不絕糧道，吾不如蕭何，連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。”這是劉邦在楚漢相爭中最后獲勝的根本原因。

　　作為一名管理者，首先要對員工的才能、興趣等了然于胸，有了透徹的了解，才能針對某項特定的崗位選擇適合的人選，讓合適的人做合適的事，這樣才能“崗得其人”“人適其崗”，達到人崗匹配的效果。當然，善任不是管理者的隨心所欲，而是要按規(guī)律辦事，在最適合的時機把最適合的工作分配給最適合的人，達到“人盡其才，才盡其用”。

　　牛根生曾經說過：從人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，這是一個人崗匹配的問題。所以，在蒙牛選衛(wèi)生工的時候，不會選那些文化程度高的，或者是家庭條件特別好的，因為這樣的人對自己職業(yè)的目標絕對不是一個衛(wèi)生工，也許他關心的是世界經濟的發(fā)展，也許他想知道人民幣匯率升降對國內投資者的影響……唯獨不關心工廠的衛(wèi)生，從而導致他們不會把自己全部的精力放在簡單的衛(wèi)生工作上。蒙牛選擇的是老實敦厚的農村婦女，因為這份工作對平常基本上沒有什么經濟收入的農村婦女來說顯得彌足珍貴，重視自己的工作，才有可能將工作做好。這才有了蒙牛工廠纖塵不染的衛(wèi)生狀況，才有了每天生產的"安全、衛(wèi)生、營養(yǎng)、健康"的蒙牛食品走向全國，甚至漂洋過海。

　　因此，管理者在用人的時候，應該多一些理性，少一些盲目;多一些人盡其才的意識，少一些大材小用的虛榮。管理者應以每個員工的專長為思考點，安排適當的崗位，并依照員工的優(yōu)缺點，做機動性的調整，這樣才能“崗得其人”“人適其崗”“人崗匹配”，達到人與崗的統(tǒng)一，讓組織團隊發(fā)揮最大的效能。

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