我們很多企業(yè)推制度、上流程都有一個不好的習(xí)慣：只重方案，不重實施。盡管天天強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，但在方案設(shè)計之初就不考慮可執(zhí)行性的問題，而是在生產(chǎn)過程中再去抓執(zhí)行，這顯然是頭痛醫(yī)頭的做法。稽核控制法讓管理者從人們抗拒執(zhí)行的普遍心態(tài)出發(fā)，設(shè)計出“反復(fù)抓，抓反復(fù)”的方案，以提高執(zhí)行的效果。

　　一、有一種增長叫自殺

　　企業(yè)的業(yè)績增長可以分成兩種模式：

　　第一種模式叫增速不增效。很多企業(yè)的業(yè)績增長得很快，但利潤幾乎沒有增長。我接觸過很多企業(yè)，都沒有做到利潤率和銷售額的同步增長，甚至?xí)�出現(xiàn)銷售額快速增長，利潤率快速下降的現(xiàn)象。有的企業(yè)年銷售額從2000萬做到了3個億，2000萬的時候賺了300萬，2個億的時候卻只賺500萬，這樣的增長有什么意義呢? 深圳一家家具企業(yè)，年銷售額8000萬的時候賺了2000萬。企業(yè)老板當(dāng)時告訴我：家具行業(yè)太好賺錢了。第二年做到1個多億，賺了500萬。第三年做到2個多億，虧損了50萬。

　　這一切都說明我們企業(yè)的增長模式有問題，是成本拉動的增長模式。我們的成本為什么會快速增長?從原材料到半成品，再到成品，大量地備貨。接到訂單后，為了把它趕出來，成倍地買進(jìn)原材料。往往訂單只翻了1倍，原材料翻了2倍、3倍甚至4倍。所以，一定要明白，有一種增長的模式就是成本拉動的模式，靠成本把業(yè)績做大。這實際上是有害的增長、自殺式的增長。因為我們的機(jī)制沒變，模式?jīng)]變，是靠成本沖起來的。

　　第二種模式是真正的增長，那是把成本控制住的增長，是利潤率和經(jīng)營額同步的增長。這種增長方式來源于什么呢?來源于精確的細(xì)節(jié)化的控制模式。這一切又最終依賴于人的改變，人變了以后產(chǎn)生的業(yè)績才是有效的業(yè)績。

　　二、反復(fù)抓，抓反復(fù)

　　怎樣才能改變?nèi)四?一句話：反復(fù)抓，抓反復(fù)。管理大師張瑞敏說：管理是一項笨功夫，沒有一勞永逸的方法，只有深入細(xì)致的反復(fù)抓，抓反復(fù)，才能不滑坡、上檔次。現(xiàn)在抓到了，水平達(dá)到10，放心，用不了多久肯定會下落到8，或者下落到6;再抓，下次回落的時候就不會掉那么多了;逐漸就會非常自然地達(dá)到較高水平。這就告訴我們：要想把模式建起來，把人改變過來，把業(yè)績真正提起來，就要做好反反復(fù)復(fù)的心理準(zhǔn)備。

　　為什么要反復(fù)抓呢?因為一開始事情做到了，但人并沒有改變，你一不抓它，它又掉下去了。為什么第二次會好一點呢?因為人變了一點點。再抓一次還會掉下去，但是又好了一點點了。因為人又變了一點點。在這種反反復(fù)復(fù)的過程中，人每次都會改變一點，多次反復(fù)后，人的改變就會累積下來，形成一個大的改變。人最終改變了，事情就能持續(xù)穩(wěn)定地改變，業(yè)績就能穩(wěn)步提升。

　　我們很多的企業(yè)為什么出業(yè)績靠加大成本，而不是靠一套機(jī)制和模式呢?就是因為我們的人還沒有被這個機(jī)制和模式訓(xùn)練出來，還沒有一群這樣訓(xùn)練有素的人，所以，這樣的業(yè)績就靠不住。

　　所以，我們就要在模式建立的過程中不斷地訓(xùn)練人，要把模式建立的過程當(dāng)成訓(xùn)練人的過程。我們要懂得一個模式改變與人的改變的雙螺旋。模式在改，人也在改，相互適應(yīng)，最后慢慢達(dá)到高水平。改變模式的過程就是改造人的過程，人改造得差不多了，這種模式就穩(wěn)定了，持續(xù)的業(yè)績就可期了。

　　我們抓稽核就是在抓反復(fù)，我們的稽核體系就是一個抓反復(fù)的體系，因為稽核就不是查一次，而是反復(fù)查，它是以員工肯定要違反模式規(guī)定為前提的。

　　三、針對10次反復(fù)設(shè)計方案

　　我們在設(shè)計模式之初，就不要試圖一步到位，起點不要太高，同時要做好人們不執(zhí)行的準(zhǔn)備，考慮人們違反、抗拒怎么辦，有多次反復(fù)的思想準(zhǔn)備。

　　設(shè)計模式時也要做好迎接反復(fù)10次的準(zhǔn)備。

　　我們的管理人員在設(shè)計一個流程、模式的時候，有沒有準(zhǔn)備好至少反復(fù)10次?沒有。大多數(shù)管理人員最喜歡比的是看誰設(shè)計的流程漂亮。流程是否漂亮是次要的，如果你一推下去就會失敗，失敗了就再也起不來了。相當(dāng)于戰(zhàn)爭中第一個回合就被打敗，就被敵人占領(lǐng)了高地，這樣的流程、制度又有什么價值呢?此處所說的敵人是指員工身上的壞習(xí)慣。員工的壞習(xí)慣決定了他們開始一定不會按流程、制度去做。為了應(yīng)對反復(fù)，我們就強(qiáng)化了稽核，將流程制成了一張小的控制卡，便于檢查，便于執(zhí)行。

　　建好標(biāo)準(zhǔn)后為什么搞制約?因為我們知道：不制約，員工就不會按標(biāo)準(zhǔn)做。建了標(biāo)準(zhǔn)、搞了制約以后為什么要追究責(zé)任，實行懲獎?因為我們知道：不追究責(zé)任，就是制約員工，員工也不怕。為什么建了標(biāo)準(zhǔn)、搞了制約、追究了責(zé)任，還要搞稽核?因為我們知道：不稽核員工，員工就可能放棄。這一切的一切都考慮到員工會反復(fù)，而且不止一次反復(fù)，而是10次，20次……搞幾十次下來，這個系統(tǒng)就建起來了。

　　做管理，一次推的內(nèi)容不要多。因為內(nèi)容一多，你反復(fù)抓就沒有那么多的人力和物力。你就把推出來的內(nèi)容反復(fù)抓，抓反復(fù)，抓出效果之后再推出一個新內(nèi)容，再反復(fù)抓，最后模式就形成了。

　　持續(xù)改善法也叫稽核控制法。我們已經(jīng)在很多企業(yè)根據(jù)稽核控制法的精神，做出了“稽核控制卡”這種管理工具。將誰負(fù)責(zé)稽核檢查、稽核的要點、稽核的頻次、稽核的責(zé)任追究，都寫在一張小卡片上，讓執(zhí)行人和稽核人都明了，便于稽核的實施，效果很好。

　　四、稽核點的選取

　　所有的稽核對象(包括控制卡、流程、方案、規(guī)章制度等等)歸根結(jié)底就是一個個的稽核控制點，稽核點來自企業(yè)的各項規(guī)章制度，流程、控制卡、方案等。稽核的過程中稽核點的選定是稽核最基礎(chǔ)的工作。

　　(一)確定稽核點的意義

　　1.稽核點來自企業(yè)各項標(biāo)準(zhǔn)文件，但并不是這些標(biāo)準(zhǔn)文件中的所有失控點，僅僅只是標(biāo)準(zhǔn)文件中提取出來的重要的或者影響比較大的失控點。2.因為稽核點是通過與被稽核部門之間充分研討確定的失控點，所以，稽核時被稽核人員更容易接受，稽核人員所遇到的抵觸也會比較小，改善效果會比較好。3.對于稽核人員來說，稽核點的確定的過程其實也是他們的一個學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的過程。

　　(二)稽核點的選取

　　稽核點的選取步驟包括起草、研討、定稿、更新，過程并不復(fù)雜，只是每個步驟中有些內(nèi)容需要注意。

　　1.起草：首先，由稽核小組與責(zé)任部門討論哪些是重要的標(biāo)準(zhǔn)文件或者現(xiàn)階段急需執(zhí)行到位的流程文件。其次，由稽核小組根據(jù)選定的標(biāo)準(zhǔn)文件，將文件中每一點分開以表格的形式列舉出來，分發(fā)到責(zé)任部門與相關(guān)部門(比如來料檢驗流程不僅發(fā)給品質(zhì)部門，還要發(fā)給生產(chǎn)部門、PMC部門、技術(shù)部門等)，要求責(zé)任部門和相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人根據(jù)此份列表選擇重要的失控點;再次，在各部門選擇重要失控點的同時，稽核小組本身也將列表內(nèi)的各個點實際稽核一遍，得到標(biāo)準(zhǔn)文件的執(zhí)行情況，避免各部門掩蓋、隱藏問題;最后，由稽核小組將三份列表匯總統(tǒng)一，以便后續(xù)進(jìn)行討論。

　　起草的過程最好一個部門一個部門地進(jìn)行，甚至只針對現(xiàn)階段需要重點稽核的部門進(jìn)行起草，因為工作量比較大。起草的方式也可以分流程進(jìn)行。

　　2.研討：在稽核小組將三份列表全部匯總之后，根據(jù)三份列表的結(jié)果召集各部門研討稽核點。另外，在研討會上，對于每一個確定的稽核點，最好能夠?qū)⒒�核的方法也確定下來。因為稽核員對于各部門的作業(yè)流程、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)方式并不熟悉，在稽核的過程中很容易出現(xiàn)不知道怎么稽核的情況，甚至有時被稽核人員會以稽核員不熟悉為借口質(zhì)疑稽核結(jié)果。所以，如果能夠在研討會上將稽核的方法確定下來，將有助于后續(xù)稽核的開展。

　　3.確定：確定的過程很簡單，但在確定稽核點的時候，必須在稽核點列表的文件中簽名確認(rèn)，甚至責(zé)任部門的所有人員都必須在稽核點列表中簽字確認(rèn)。因為每一個人都是被稽核人員，同時，這樣也能夠避免部門的負(fù)責(zé)人沒有很好地向下進(jìn)行宣導(dǎo)，使得在稽核中基層員工因為不知道此稽核點而導(dǎo)致沖突。

　　4.更新：稽核點并不是永遠(yuǎn)都不變的。當(dāng)稽核點通過持續(xù)地反復(fù)稽核之后，已經(jīng)完全改善，不需要頻繁進(jìn)行稽核的時候，就可以將此稽核點從列表中刪除。新的流程、控制卡的推行或者隨著項目的進(jìn)行，所要關(guān)注的問題重點產(chǎn)生變化，稽核點也需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，將新的稽核點添加進(jìn)入列表。所以，稽核點列表是一個滾動更新的列表。

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