在MBA教科書里談到績效考核體系建設，最多的是直接教給我們很多搭建體系方法，如KPI、MBO、BSC等，其中最多的是講哈佛大學財會學羅伯特教授與復興方案公司總裁戴維。諾頓在積累了大量實踐經驗的基礎上，總結出來的平衡計分卡，可以說是企業績效管理的一次革命，但是很少有書介紹績效考核適用的企業環境以及權變方法;

　　近期在一家民營企業做績效咨詢，我在與他們交流的過程中發現，他們以前在績效管理方面也做了很多的工作，如指標體系設計、部門的、個人的都有，工作計劃也每月都有，但執行效果很不理想，面談流于形式，老板認為有很多問題也不重視，經過溝通，我總結出，在中國光有理論是行不通的，還有注意應用的環境，可能這就是中國特色吧，在此次績效體系的搭建過程中，結合與客戶的溝通，我認為主要要考慮如下三個層次的結合：

　　一、人的觀念的轉變：這是是第一位的，直接關系到體系搭建的成敗，企業全體人員尤其是元老(十幾年老員工、占據關鍵崗位)習慣了人治的氛圍，對任何的管理規范對他們(打工者、包括某些技術出身的職業經理人)來說都覺得是累贅，客觀上排斥，認為企業還沒有到需要規范管理的階段，其實這個口號已經喊了三年以上，今天仍然這么講，但因為近期管理的漏洞和失控，使得公司蒙受了損失，老板不高興了，這些元老們聲音才弱了下來，因此才有了我們的進入，所以說，要讓他們接受改變，首先要得到老板的認同，挾天子以令諸侯、當然是說服企業員工(至少中高層)從思想上接受績效在企業長期發展的支撐性作用，過程中用工作計劃推著他們向前走，否則各分公司都會以工作忙為借口拒不配合!

　　二、績效管理體系的搭建：可以理解為企業財務目標及分解(財務類指標)、企業如何開展自己的業務(運營類指標)、如何為客戶服務(客戶類指標)、如何激勵員工(學習與發展) 令員工滿意從而更好的為客戶服務，進而為企業創造利潤，管理體系的梳理前提是部門職責、業務和管理流程、組織結構的明晰，在經過相關的培訓后，經過充分的溝通指標是可以達成共識的;

　　三、管理技術的運用：幫助他們梳理流程、明確職責和任務，考核是管理的手段，不是面面俱到，要突出重點，根據企業的實際情況選擇指標，在這點上一定到緊扣公司本年的年度目標，用戰略地圖落實到具體部門、做到重點清晰，并在指標權重和選擇給他們有選擇的余地，爭取先用起來而后改善，當然是在前期充分溝通和培訓的基礎上，否則就比較難做到聲音一致，收不到預期的效果!

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