價(jià)值中國(guó)：在您看來(lái)一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備哪些素質(zhì)呢?

　　宋聯(lián)可：我在商學(xué)院給不少領(lǐng)導(dǎo)者上過(guò)課，所以對(duì)于這個(gè)問(wèn)題我比較有感觸。我覺(jué)得一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者扮演著企業(yè)領(lǐng)頭羊的角色，必須具備：理性決策，決策是管理中最基礎(chǔ)而核心的內(nèi)容;高效執(zhí)行，是決策變成現(xiàn)實(shí)的必須過(guò)程;影響下屬，領(lǐng)導(dǎo)者不是單兵作戰(zhàn)，必須要有團(tuán)隊(duì)，所以一定要能夠影響下屬;誠(chéng)實(shí)守信，這是經(jīng)營(yíng)管理的根本;最后就是不斷學(xué)習(xí)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者掌握什么不重要，重要的是將能夠掌握什么。

　　價(jià)值中國(guó)：那么對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)理性決策的基礎(chǔ)是什么呢，應(yīng)該達(dá)到什么樣的效果?

　　宋聯(lián)可：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要做到理性決策，首先要有預(yù)見(jiàn)能力。當(dāng)市場(chǎng)前景處于混沌狀態(tài)時(shí)，大家對(duì)未來(lái)將會(huì)是怎樣是不清晰的，即使是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者也是一樣，并且此時(shí)員工是沒(méi)有安全感的，但領(lǐng)導(dǎo)者需要用發(fā)展來(lái)激發(fā)員工，這就是需要領(lǐng)導(dǎo)者要了解未來(lái)的發(fā)展，預(yù)測(cè)未來(lái)要達(dá)到的高度，這是一個(gè)必須的過(guò)程，所以我認(rèn)為這點(diǎn)是最重要的。

　　其次是對(duì)事物的理解能力，也就是對(duì)事物的觀察能力，他能夠洞察什么，當(dāng)網(wǎng)絡(luò)興起的時(shí)候，并非只有馬云看到了互聯(lián)網(wǎng)，但他通過(guò)思考開(kāi)創(chuàng)了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)模式，當(dāng)人們面臨同樣的信息時(shí)，絕大多數(shù)人并不能洞察到其中的商機(jī)。所以一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者需要有極強(qiáng)的洞察力。

　　最后就是解決問(wèn)題的能力。面臨著同樣的問(wèn)題，要有方法和措施去解決，才能變想法為行動(dòng)，才能變夢(mèng)想為現(xiàn)實(shí)。我認(rèn)為這三點(diǎn)是要達(dá)到理性決策三個(gè)重要的步驟。

　　價(jià)值中國(guó)：如何對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者“解決問(wèn)題的能力”進(jìn)行績(jī)效考核呢?同時(shí)請(qǐng)您介紹下學(xué)術(shù)界對(duì)哪些績(jī)效管理的思想比較認(rèn)同呢?

　　宋聯(lián)可：對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)有很多不同的績(jī)效考核方式，目前最現(xiàn)實(shí)的是目標(biāo)管理，也就是MBO，當(dāng)一個(gè)目標(biāo)確定后要清楚需要達(dá)到什么程度，實(shí)施后要去跟蹤具體到什么時(shí)間應(yīng)該是什么情況，需要有節(jié)點(diǎn)、程序去控制目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，如果不設(shè)定清晰的目標(biāo)、不控制工作的流程，那么這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者就是一個(gè)空想家。所以一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要能夠預(yù)測(cè)到未來(lái)要達(dá)到的高度，還要能夠判斷自身可能達(dá)到什么水平，而自身的水平便是應(yīng)設(shè)置的目標(biāo)之一，通過(guò)對(duì)目標(biāo)的管理就是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者解決問(wèn)題的能力的最佳的考核形式。

　　就我們?cè)诳?jī)效考核思想方面，目前比較認(rèn)同的分為四大類(lèi)，分別是結(jié)果導(dǎo)向、行為導(dǎo)向、特質(zhì)導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效考核，當(dāng)今學(xué)術(shù)界、實(shí)踐界主要如此劃分。其中最關(guān)注的是戰(zhàn)略導(dǎo)向，這就回到我們剛才討論的如何對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行考核上。之所以對(duì)戰(zhàn)略導(dǎo)向比較重視，是因?yàn)榘芽?jī)效考核當(dāng)成戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。領(lǐng)導(dǎo)者制定目標(biāo)所依據(jù)的是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這就是戰(zhàn)略導(dǎo)向，我們還應(yīng)清楚應(yīng)該用什么方法考核什么指標(biāo)，最終將什么樣的行為劃分到哪類(lèi)考核指標(biāo)中，也就是怎樣把戰(zhàn)略變成現(xiàn)實(shí)的績(jī)效考核指標(biāo)去考核，當(dāng)然這需要方法。

　　第一個(gè)是目標(biāo)管理法，剛才我們已經(jīng)討論過(guò)。

　　第二個(gè)是在實(shí)踐上應(yīng)用比較多的平衡記分卡，它將公司戰(zhàn)略劃分為財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展、客戶四個(gè)部分，從四個(gè)方面并透過(guò)一系列的邏輯關(guān)系將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為精確的績(jī)效目標(biāo)，把戰(zhàn)略具體為一步步的可操作監(jiān)控的、具有明確時(shí)間節(jié)點(diǎn)的行動(dòng)計(jì)劃。

　　第三個(gè)是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法(KPI)，KPI (Key Performance Indicators)是一種相對(duì)系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行工具，來(lái)自于對(duì)將公司戰(zhàn)略層層分解的結(jié)果，將戰(zhàn)略變成一個(gè)個(gè)關(guān)系指標(biāo)來(lái)考核。所以在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行考核時(shí)，一定要將戰(zhàn)略細(xì)化到具有可衡量性的關(guān)鍵行為，才能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者“解決問(wèn)題的能力”做出相對(duì)客觀的績(jī)效考核。

　　價(jià)值中國(guó)：在KPI中有定性與定量之分，在企業(yè)制定績(jī)效考核的時(shí)候，您認(rèn)為在定性與定量之間應(yīng)該如何平衡?

　　宋聯(lián)可：目前并沒(méi)有一個(gè)很好的方法，現(xiàn)在我們的企業(yè)全都在提倡定量化考核，如果簡(jiǎn)單的用定性的方式進(jìn)行考核，由于存在主觀因素以及許多錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系的影響，往往是很難做到考核的客觀性的，因此企業(yè)在績(jī)效考核時(shí)往往偏重于相對(duì)客觀的定量考核。在這一點(diǎn)上，現(xiàn)在我們的很多企業(yè)已經(jīng)做到極致了，認(rèn)為任何事情都應(yīng)該量化去考核。比如考核合作精神，想了解下屬是否樂(lè)于幫助同事，就用“非常樂(lè)于幫助、樂(lè)于幫助、一般、不樂(lè)于幫助”的方式來(lái)簡(jiǎn)單劃分等級(jí)，然而這就帶來(lái)新的問(wèn)題，考核者評(píng)定的等級(jí)科學(xué)合理嗎?什么是“非常樂(lè)于幫助”，而什么又是“樂(lè)于幫助”呢?

　　企業(yè)熱衷于定量考核應(yīng)該說(shuō)是一個(gè)可喜的趨勢(shì)，就是表現(xiàn)了我們的管理者愿意去用客觀的方式來(lái)考核評(píng)價(jià)員工，但是遺憾的是并不是所有的行為都可以用定量的方式去考核的，這幾乎是所有的績(jī)效考核的難題。如果只就生產(chǎn)部門(mén)來(lái)說(shuō)是容易考核的，這是因?yàn)榭梢灾苯訉?duì)產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行考核，但是如何對(duì)一個(gè)管理者、行政人員進(jìn)行考核呢，在正式工作與非正式工作之間該用何種指標(biāo)定量考核呢，這又是一個(gè)績(jī)效考核的間接難題。

　　跨越到定量考核之后，其實(shí)定性看起來(lái)是一個(gè)不科學(xué)的方式，但是回歸之后，定性是定量的升華，如果達(dá)到一定的管理水平，可以去定性考核，如果沒(méi)有達(dá)到一定的管理水平，只能談定量。這是因?yàn)槭紫缺豢己说膯T工素質(zhì)是比較高的，相信員工是正向積極的，這時(shí)對(duì)員工的定量考核就不是重要的，如果堅(jiān)持用量化的方式來(lái)考核員工在一個(gè)月之內(nèi)對(duì)同事幫助過(guò)幾次是不科學(xué)的，因?yàn)閱T工已經(jīng)是一個(gè)積極的工作者。所以在定性與定量考核之間是比較有意思的關(guān)系，定性是定量考核的基礎(chǔ)，定量是定性的發(fā)展，但是定性又再一次成為定量的升華，這是兩個(gè)發(fā)展階段。

　　所以從一個(gè)考核的角度講，無(wú)論是什么崗位，我們建議在對(duì)一個(gè)員工進(jìn)行考核的時(shí)候，應(yīng)該既要有定性又要有定量。

　　價(jià)值中國(guó)：如果只對(duì)管理者進(jìn)行定性考核，那么就是假設(shè)管理者或者知識(shí)工作者都是積極的，而現(xiàn)實(shí)中并非如此。請(qǐng)您談?wù)勔粋�(gè)企業(yè)應(yīng)該用什么樣的企業(yè)文化來(lái)塑造員工的價(jià)值觀?

　　宋聯(lián)可：我們常常說(shuō)企業(yè)文化像人的個(gè)性，每個(gè)人的個(gè)性是不同的，每個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化也是不同的。如果我們有針對(duì)性的設(shè)計(jì)員工的價(jià)值觀，要區(qū)分企業(yè)所在的行業(yè)，考慮企業(yè)的發(fā)展階段，以及企業(yè)的具體情況。我相信最好的企業(yè)文化是企業(yè)通過(guò)實(shí)踐來(lái)沉淀的、適合自己的文化。

　　價(jià)值中國(guó)：這就如同商業(yè)模式，只有適合自己的商業(yè)模式才是最好的。那么您認(rèn)為企業(yè)文化對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力有哪些影響呢?

　　宋聯(lián)可：這是一個(gè)比較值得探討的問(wèn)題。我寫(xiě)的第一本書(shū)討論企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)文化之間的關(guān)系，當(dāng)時(shí)對(duì)這個(gè)問(wèn)題做過(guò)深入的思考。實(shí)際上并不是企業(yè)文化對(duì)任何一家企業(yè)都是核心競(jìng)爭(zhēng)力，例如對(duì)一個(gè)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)并不適合談企業(yè)文化，此時(shí)企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)是活下去，中國(guó)中小企業(yè)的平均壽命不到三年，中小企業(yè)能夠活下去便是英雄，就是對(duì)社會(huì)做出貢獻(xiàn)。如果在這個(gè)階段經(jīng)常談?wù)撐幕�，鼓�?lì)員工去奮斗，而員工考慮得更多的是生存問(wèn)題，那么通常情況下也只能流于口號(hào)形式。

　　當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后再談企業(yè)文化，那意義就不一樣了。我們?cè)鴮?duì)世界500強(qiáng)做過(guò)分析，發(fā)現(xiàn)絕對(duì)多數(shù)企業(yè)歷久不衰的奧秘就在于擁有深厚的文化根基，并且每個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化都各有色彩。聯(lián)想與海爾的企業(yè)文化之所以不一樣就是因?yàn)樗麄兊奈幕�形成的根基不同，所以企業(yè)文化一定是要有根基的，例如我們?yōu)槭裁唇?jīng)常講海爾的企業(yè)文化好，并不是他們的口號(hào)很漂亮，而是因?yàn)槿藗兿嘈藕�爾文化有很�?qiáng)的意識(shí)沉淀。

　　價(jià)值中國(guó)：海爾的OEC管理模式確實(shí)很值得研究。剛才您談到企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系，那么在當(dāng)前一些國(guó)企或民企在并購(gòu)時(shí)，怎樣從企業(yè)文化的角度來(lái)考慮問(wèn)題?

　　宋聯(lián)可：這個(gè)問(wèn)題也是企業(yè)文化研究中的一個(gè)難點(diǎn)，這是因?yàn)槠髽I(yè)在發(fā)生并購(gòu)時(shí)會(huì)產(chǎn)生文化沖突。當(dāng)兩家甚至幾家企業(yè)合成一家企業(yè)時(shí)財(cái)務(wù)可以透明、制度可以嫁接，但文化是最難融合的，因此就有很多并購(gòu)失敗的案例，比如很多外資企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)上就折戟沉沙，正是因?yàn)椴荒苓m應(yīng)這里的大文化。

　　當(dāng)遇到文化沖突時(shí)，會(huì)有很多的解決途徑，比如用包容去接受或者用強(qiáng)勢(shì)去改變。兩種文化里面，假設(shè)有一方是非常強(qiáng)的，則強(qiáng)勢(shì)文化可以影響弱勢(shì)文化，假設(shè)兩方是非常強(qiáng)，或非常弱，都會(huì)很麻煩。所以我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在并購(gòu)后會(huì)發(fā)生博弈，以前都是老大，現(xiàn)在誰(shuí)都不是，這時(shí)就出現(xiàn)了“私心”。而且我們的一種習(xí)慣是喜歡自己所擁有的，所以在進(jìn)入新的環(huán)境時(shí)面對(duì)陌生就會(huì)有抵觸，這就是一種很簡(jiǎn)單的慣性思維。所以企業(yè)文化也是影響并購(gòu)的因素之一。

　　價(jià)值中國(guó)：并購(gòu)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)可謂是一場(chǎng)變革，那么企業(yè)在面對(duì)變革時(shí)怎樣化解員工的恐懼?

　　宋聯(lián)可：企業(yè)在面對(duì)變革時(shí)，如果期望變革順利執(zhí)行，需要考慮的幾個(gè)方面，第一：必須讓大家相信變革將會(huì)成功，并且是正確的、理性的，這是最重要的一點(diǎn)，因?yàn)椴幌嘈乓簿鸵馕吨鴮?duì)未來(lái)的不確定感到恐懼，在內(nèi)心上就會(huì)對(duì)變革產(chǎn)生抵抗。

　　第二：是減少不可預(yù)測(cè)和不可控制的因素，盡量減少變革中的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)讓更多的人相信變革，例如公司發(fā)生了重組，則會(huì)關(guān)乎到個(gè)人的職位與薪資變化，在這個(gè)情況下員工就會(huì)考慮自己將來(lái)會(huì)變得怎樣，所以在變革時(shí)通過(guò)給予員工相應(yīng)的保障來(lái)降低變革的風(fēng)險(xiǎn)。

　　第三：變革是一種非常不穩(wěn)定的，可用盧因的變革理論來(lái)形象地說(shuō)明變革——解凍、變革、再凍結(jié)。你有一塊冰，這塊冰是三角形，你想讓它變成五角星，那首先就要解凍，那么冰就變成了水，然后找一個(gè)五角星的模子將水倒進(jìn)去，很多變革也是如此，將水解凍之后倒進(jìn)五角星中，問(wèn)題是水能持久嗎?因此很多變革往往走到這一步因?yàn)椴恢�道如何保持就夭折了。那么要將五角星的變革成果鞏固下�?lái)就需要讓水再次冰凍、固化，所以變革到第三步就是將變革鞏固下來(lái)。

　　價(jià)值中國(guó)：與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相比，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)有很多特色，您認(rèn)為主要有哪些特色?企業(yè)應(yīng)該怎樣根據(jù)這些特色進(jìn)行商業(yè)模式上的創(chuàng)新?

　　宋聯(lián)可：這是一個(gè)大家都比較關(guān)心的問(wèn)題。國(guó)家之所以要出臺(tái)很多政策支持引導(dǎo)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是因?yàn)樾屡d產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)前景十分的廣闊，發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)是能夠看得到未來(lái)的;第二是新興產(chǎn)業(yè)是一個(gè)知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)，發(fā)展必備的一個(gè)要素是能耗低、污染少、節(jié)能環(huán)保，這是一個(gè)必然的趨勢(shì);第三能夠增加就業(yè)機(jī)會(huì)，現(xiàn)在整個(gè)社會(huì)的就業(yè)機(jī)會(huì)相對(duì)的少，一個(gè)新興的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，能夠緩解這方面的問(wèn)題;第四是帶動(dòng)能力強(qiáng)，新興產(chǎn)業(yè)不僅僅局限于某個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，而是能帶動(dòng)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，具有很強(qiáng)的聯(lián)動(dòng)性。所以新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性，是能夠可持續(xù)發(fā)展的。

　　基于新興產(chǎn)業(yè)的特性，企業(yè)在商業(yè)模式的創(chuàng)新上，我認(rèn)為首先是企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)遇，利用好國(guó)家的政策支持，其次在商業(yè)模式的拓展上，盡可能的利用國(guó)內(nèi)外、行業(yè)內(nèi)外的資源，新興產(chǎn)業(yè)之所以“新”，不僅僅是新的機(jī)遇，而且還面臨著新的風(fēng)險(xiǎn)。例如曾經(jīng)十分暴利的多晶硅行業(yè)，由于沒(méi)有及時(shí)的把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)需求，從而發(fā)生產(chǎn)能過(guò)剩。所以新的資源往往意味著新的風(fēng)險(xiǎn)，在資源與風(fēng)險(xiǎn)之間，就需要吸納新的合作者，通過(guò)實(shí)力比較強(qiáng)的合作者加入就可以將關(guān)鍵的、共性的技術(shù)共享并獲得資金支持，從而降低因?yàn)榍熬安幻鞫�形成的不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn);再次是新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新，由于面臨的都是新問(wèn)題，這就需要及時(shí)創(chuàng)新，用新的視角、新的方法看待并解決問(wèn)題，創(chuàng)新并不難，尤其是管理方面的創(chuàng)新，例如可以通過(guò)改善日常工作流程來(lái)提高執(zhí)行力、創(chuàng)造和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍。最后是市場(chǎng)方面的開(kāi)拓，對(duì)于一個(gè)新技術(shù)、新產(chǎn)品，開(kāi)拓市場(chǎng)是比較難的，作為一個(gè)行業(yè)教父是在教育市場(chǎng)，告訴別人產(chǎn)品對(duì)他們的意義是什么，而不是作為一個(gè)初入者去與別人競(jìng)爭(zhēng)，例如在非成熟行業(yè)的電動(dòng)汽車(chē)，要告訴別人為什么要用電動(dòng)汽車(chē)，而不是在銷(xiāo)售電動(dòng)汽車(chē)時(shí)告訴別人成本比對(duì)手低、安全性相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高。人們往往對(duì)一個(gè)新技術(shù)的應(yīng)用前景充滿無(wú)限的懷疑，所以電動(dòng)汽車(chē)要告訴人們是否可靠安全、電力是否有保障。我認(rèn)為以上四點(diǎn)是新興產(chǎn)業(yè)在商業(yè)模式上創(chuàng)新所要關(guān)注的地方。

　　價(jià)值中國(guó)：德魯克說(shuō)管理就是實(shí)踐，對(duì)于經(jīng)驗(yàn)尚不充足的年輕管理者，請(qǐng)您給出些建議?您認(rèn)為這其中最重要的是哪方面?

　　宋聯(lián)可：年輕管理者的身份是比較特殊的，我們可以從管理者三大權(quán)力來(lái)源來(lái)討論。第一是世襲賦予的權(quán)力，今天已沒(méi)有討論的必要;第二是制度規(guī)定的權(quán)力，由于年輕管理者在某個(gè)管理崗位上，因而擁有制度性的權(quán)力;第三是魅力帶來(lái)的權(quán)力，因?yàn)槟贻p管理者的個(gè)人魅力而產(chǎn)生的權(quán)力，對(duì)于一個(gè)年輕人，用魅力來(lái)影響年長(zhǎng)者是比較難的。所以對(duì)于一個(gè)年輕管理者來(lái)說(shuō)，往往發(fā)揮作用的是制度賦予的權(quán)力。對(duì)于特殊的年輕管理者來(lái)說(shuō)，要用好制度規(guī)定的權(quán)力，要培養(yǎng)魅力帶來(lái)的權(quán)力，這樣才能干好管理工作。

　　對(duì)于年輕的管理者，我有兩點(diǎn)建議。第一，精通專(zhuān)業(yè)，年輕管理者面臨最大的問(wèn)題是因?yàn)槟贻p而常常不能令人信服，特別是怎樣讓老員工相信你有能力，這時(shí)年輕管理者的專(zhuān)業(yè)性就會(huì)發(fā)揮重要的作用，用深厚的知識(shí)積累來(lái)彌補(bǔ)因經(jīng)驗(yàn)不足而形成的管理權(quán)力的弱化。第二，腳踏實(shí)地。年輕人擔(dān)任管理崗位并不容易，一旦上任就就可能會(huì)飄飄然、驕傲自滿，這種情況是比較可怕的。在這種情況下，年輕管理者就更需要?jiǎng)?wù)實(shí)，認(rèn)真的做好當(dāng)前的工作從而獲得更大的認(rèn)可。

　　價(jià)值中國(guó)：最后請(qǐng)您談?wù)勅绾螌?duì)年輕的管理者有效授權(quán)?

　　宋聯(lián)可：授權(quán)的方式存在很多方式，我認(rèn)為也有兩點(diǎn)比較重要。首先是年輕管理者是很難獲得認(rèn)可的，所以在授權(quán)的時(shí)候要注意過(guò)程，不能突然授權(quán)，要有足夠的緩沖時(shí)間來(lái)觀察年輕的管理者。比如讓年輕人先在助理或副經(jīng)理的崗位上鍛煉一段時(shí)間，讓年輕的管理者慢慢去習(xí)慣、接受管理工作。其次是因?yàn)槟贻p管理者缺乏經(jīng)驗(yàn)，在授權(quán)時(shí)要有一定的“保護(hù)”，可以是制度上的保護(hù)，也可以是權(quán)力上的保護(hù)。比如甲在管理的崗位上，那么部門(mén)的事情一定要由甲來(lái)判斷與決策，上司要給予甲施展的機(jī)會(huì)，還要給予甲相關(guān)的支持，甚至是幫助甲樹(shù)立一定的權(quán)威。“人才”是“折騰”出來(lái)的，既然信任年輕人當(dāng)上管理者，那就應(yīng)給予他真正成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和支持。

　　　　　　　人力資源：從薪金體制改革談管理模式的轉(zhuǎn)變

　　　　　　　人力資源知識(shí)：人力資源管理者的六大思考習(xí)慣