說起工作分析，從事人力資源工作的朋友都比較熟悉，大家對于工作分析的了解主要集中在如何進(jìn)行《崗位說明書》的編寫，以及如何基于《崗位說明書》進(jìn)行崗位價值評估，加之這一成果相對人力資源管理的其他“兩大件"-考核、薪酬，在組織方面的應(yīng)用不是那么直接，與員工的利益關(guān)系不是那么緊密，因此，普遍的反映是：工作分析只能在績效考核與薪酬設(shè)計中發(fā)揮”基礎(chǔ)性作用"，單純就工作分析的成果而言，作用不大。還有人更直截了當(dāng)?shù)卣J(rèn)為，《崗位說明書》編寫完成之日，也就是它束之高閣之時。

　　工作分析真的只有“基礎(chǔ)性作用"嗎?工作分析的過程真的只是簡單的編寫《崗位說明書》的過程嗎?是我們對于工作分析的方法和技術(shù)沒有完全掌握，還是工作分析本身就不可能像考核、薪酬一樣”實實在在"?帶著這些問題，讓我們重新回顧與思考：什么是工作分析?

　　工作分析思想最早起源于古希臘時期，著名的思想家蘇格拉底在對理想社會的設(shè)想中指出：“社會的需求是多種多樣的，每個人只有通過社會分工的方法從事自己力所能及的工作，才能為社會做出較大的貢獻(xiàn)。"近一個世紀(jì)以來，國內(nèi)外學(xué)者對于工作分析給出了多種定義，一個比較典型的定義是：”所謂工作分析，即分析者采用科學(xué)的手段與技術(shù)，對每個崗位的工作結(jié)構(gòu)因素及其相互關(guān)系進(jìn)行分解、比較與綜合，確定崗位工作要素特點、性質(zhì)與要求的過程。"從這一定義我們不難發(fā)現(xiàn)，工作分析必須具備以下三個要素，一是分析者，二是科學(xué)的手段與技術(shù)，三是分析的目標(biāo)(即：崗位工作的結(jié)構(gòu)因素、性質(zhì)、相互關(guān)系與要求等)。要使得工作分析良好地發(fā)揮作用，以上三個要素的整體均好是必須的。

　　從分析者的角度來看，隨著管理水平的提高，分析者的專業(yè)能力是逐步上升的，目前企業(yè)從事工作分析的人員多為企業(yè)管理及人力資源專業(yè)，為企業(yè)提供工作分析服務(wù)的咨詢?nèi)藛T也是以人力資源或工商管理專業(yè)為主，上述人員專業(yè)水平肯定可以滿足需要，當(dāng)前經(jīng)常出現(xiàn)的問題是：分析者的實踐經(jīng)驗不足，或?qū)�基層崗位的體驗不夠，“照貓畫虎"或者”想當(dāng)然"，導(dǎo)致工作分析的結(jié)果不能很好地反映崗位工作的特點、性質(zhì)與要求。

　　從工作分析的目標(biāo)-崗位-來看，近年來，組織環(huán)境變化頻繁，組織理念不斷更新，集團(tuán)管理、跨國管理、多維矩陣、扁平化、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、跨職能團(tuán)隊、項目管理等組織模式都已在企業(yè)廣泛應(yīng)用。在更加復(fù)雜和靈活的架構(gòu)下，越來越多的任務(wù)型團(tuán)隊、項目團(tuán)隊等“非常設(shè)組織"開始擔(dān)任重要角色;大型企業(yè)開始采用三維甚至四維矩陣，每個崗位在其中擔(dān)當(dāng)著多種角色;集團(tuán)管理中，崗位職責(zé)更多地來自于對下屬企業(yè)管理的”垂直責(zé)任"，依賴于集團(tuán)管控模式的確立……這些問題都令我們感覺到，工作分析的對象-崗位的特征日趨復(fù)雜，單一的分析角度、簡單的分析方法可能難以滿足需要。

　　再看工作分析的手段與技術(shù)。系統(tǒng)的工作分析最早出現(xiàn)在19世紀(jì)末至20世紀(jì)初。作為一項管理工具，它是在美國工程師泰勒進(jìn)行科學(xué)管理研究的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。泰勒提出的科學(xué)管理原理主要是確定工作的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)方法、選擇標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)工具、確定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間、制定單位時間標(biāo)準(zhǔn)工作量。在泰勒等人科學(xué)研究的基礎(chǔ)上，工作分析與工作評價制度逐步建立，并首先在工商企業(yè)中得到推廣和應(yīng)用。早期的工作分析側(cè)重于對崗位信息的定性描述，隨著統(tǒng)計科學(xué)、心理測量理論等相關(guān)學(xué)科的發(fā)展，以及人們對工作分析結(jié)果要求的提高，結(jié)構(gòu)化、定量化的工作分析方法不斷涌現(xiàn)，各種工作分析系統(tǒng)紛紛建立，工作分析方法趨于多樣化、系統(tǒng)化，并在20世紀(jì)70-80年代逐步趨于成熟。從目前中國企業(yè)的應(yīng)用情況來看，最常用的方法包括觀察法、問卷法、訪談法、工作日志法、寫實法、主題專家會議法、任務(wù)清單分析法、關(guān)鍵事件分析法、能力需求分析法，等等。

　　上述方法有一個共性的問題，就是：“就崗位論崗位"，只是關(guān)注如何更客觀、更準(zhǔn)確地把目標(biāo)崗位分析清楚、描述明白，并沒有把這個崗位放到企業(yè)運營的大背景之下去考慮。換句話說，以上方法研究的主要是”點效率"，還沒有上升到“線效率"的層面。而事實上，我們的崗位是由無數(shù)的”任務(wù)"組成的，每一個“任務(wù)"都是流經(jīng)本崗位的”線"-工作流-的組成環(huán)節(jié)。不考慮流程的優(yōu)化、片面追求針對具體崗位的工作分析技術(shù)與方法，必然帶來的結(jié)果是“局部效率最優(yōu)，整體效率非優(yōu)"的局面。因此，流程研究必須要成為工作分析的前置條件。脫離流程談工作分析，就不可能把崗位職責(zé)理清楚、理完善，反而可能導(dǎo)致崗位之間工作配合關(guān)系理不順，崗位職責(zé)越清楚，”部門墻"越嚴(yán)重，反而降低了組織的運行效率，破壞了和諧的組織氛圍。

　　由此，我們不難得出結(jié)論，工作分析的對象日益復(fù)雜，而工作分析的方法本身還沒有實現(xiàn)基于流程的全面升級，這就必然導(dǎo)致“對象"與”方法"的脫節(jié)，結(jié)果是：盡管我們花了很大的精力、按照經(jīng)典的方法開展了工作分析，但卻不能對現(xiàn)實崗位的工作產(chǎn)生具體的指導(dǎo)作用，成果的可用性大大降低。因此，必須超越崗位的界限去研究工作分析問題，才能真正找到實現(xiàn)組織效率最優(yōu)的途徑，而“基于流程的三層面工作分析方法"，正是基于上述問題所提出的、以流程為基礎(chǔ)的工作分析工具與方法的組合。

　　“基于流程的三層面工作分析方法"的基本思路是：承認(rèn)組織存在公司層、部門層、崗位層三個層面，且各層面在組織中承擔(dān)的使命不同，所對應(yīng)的流程層面也不同，工作分析應(yīng)從各層次所對應(yīng)的流程入手，自上而下依次完成組織功能分析及架構(gòu)設(shè)計、崗位職責(zé)分析及崗位設(shè)計、作業(yè)分析及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計。如此進(jìn)行的工作分析既兼顧了流程的優(yōu)化，又可形成層次分明、對不同層面均有較強(qiáng)適用性和操作性的管理文件體系，從而對企業(yè)的管理工作起到直接的指導(dǎo)作用。以下簡要介紹該方法的操作內(nèi)容。

　　一、公司層面的工作分析。

　　公司層面的工作分析，即站在公司整體考慮，如何進(jìn)行功能與組織架構(gòu)設(shè)計。對企業(yè)來說，解決的是有什么功能、設(shè)什么部門、定什么職責(zé)的問題。

　　實際操作中，公司層面工作分析的依據(jù)有三個，一個是企業(yè)戰(zhàn)略，一個是業(yè)務(wù)模式，一個是標(biāo)桿借鑒，而上述依據(jù)最終都會落實到：如何使得公司層面的流程最優(yōu)化運作。

　　在公司層面的工作分析中，我們所研究的流程即企業(yè)的價值鏈。作為一個企業(yè)來說，主價值鏈就是企業(yè)最核心的業(yè)務(wù)流程，例如：一家汽車企業(yè)的價值鏈為“產(chǎn)品研發(fā)-采購-制造-物流-營銷-售后服務(wù)"，這個鏈條就是企業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程(具體到一家企業(yè)，由于存在多種業(yè)務(wù)模式，可能有若干個業(yè)務(wù)流程);同時，價值鏈的支持環(huán)節(jié)代表了企業(yè)為保證業(yè)務(wù)流程正常運營所必須的支持與保障功能，如：財務(wù)、人力資源等等。

　　公司層面的工作分析方法，首先是對各項業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，找到最合理的業(yè)務(wù)部門的架構(gòu)方式。在此基礎(chǔ)上，基于企業(yè)戰(zhàn)略、考慮運營特點、參考標(biāo)桿企業(yè)，梳理企業(yè)的職能模塊，探討最佳的模塊組合方式，由此設(shè)計職能部門的組織架構(gòu)，并進(jìn)一步進(jìn)行部門職責(zé)與權(quán)限的設(shè)計。

　　二、部門層面的工作分析。

　　部門層面的工作分析，即在組織架構(gòu)既定的基礎(chǔ)上進(jìn)一步研究：應(yīng)該設(shè)哪些崗位，崗位的基本職責(zé)是什么，崗位所需要的能力是什么?

　　部門工作分析是我們應(yīng)用最多的層面，我們的基本理念是：把“崗位"放到組織的大環(huán)境中去研究和考慮。針對具體崗位而言，從橫向來看，要在流經(jīng)它的每一個流程中發(fā)揮作用;從縱向來看，對上，它要承接上級組織賦予的使命;對下，要對所管理的下屬行使管理責(zé)任，如此”十字對標(biāo)"就可以把崗位的責(zé)任與能力要求全面、精確地反映出來。

　　具體到橫向的流程，我們首先搭建企業(yè)的流程框架，在此基礎(chǔ)上，針對一級流程展開，完成全部二級流程的梳理和描繪，并通過工作坊、流程優(yōu)化軟件等方式對流程進(jìn)行評估和優(yōu)化。需要特別注意的是，在部門層面的工作分析中，我們主要研究的是跨部門的流程。在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，把各流程中針對某崗位的“任務(wù)"整合起來，作為該崗位的職責(zé)，也作為是否設(shè)置該崗位的判定依據(jù)。有些研究者也采用聚焦表、職責(zé)分配表等進(jìn)行工作分析，這些工具的本質(zhì)都是流程的另類表述方式。

　　部門層面基于流程工作分析的成果包括《流程手冊》和《崗位說明書》，對于企業(yè)運作管理層面的指導(dǎo)意義較強(qiáng)，是運作管理的基礎(chǔ)性文件。

　　　　　　　人力資源：從薪金體制改革談管理模式的轉(zhuǎn)變

　　　　　　　人力資源知識：人力資源管理者的六大思考習(xí)慣