中國(guó)有很多"煙花企業(yè)"，它們能在短期內(nèi)憑借創(chuàng)始人的敏銳直覺(jué)和運(yùn)籌帷幄的能力抓住商機(jī)、調(diào)動(dòng)資源迅速崛起，但是這些企業(yè)卻難以持續(xù)成功，它們?nèi)狈Φ牟皇莿e的，正是扎實(shí)的組織能力。——楊國(guó)安

　　HRM：組織能力具體指的是什么?

　　楊國(guó)安：組織能力(organizational capability)指的不是個(gè)人能力，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)(或組織)競(jìng)爭(zhēng)力的DNA，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在某些方面能夠明顯超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力。真正的組織能力具備以下特點(diǎn)：獨(dú)特性、深植于組織內(nèi)部、不依賴于個(gè)人、可持續(xù)性。

　　HRM：企業(yè)在打造內(nèi)部組織能力時(shí)是否需要在各個(gè)方面都追求最佳?

　　楊國(guó)安：優(yōu)秀的公司往往在兩三個(gè)方面展示出眾所周知的組織能力。打造組織能力時(shí)必須配合戰(zhàn)略，需要專(zhuān)注于兩三項(xiàng)。如果什么都做，反而無(wú)法集中資源建立優(yōu)勢(shì)，容易變成四不像，樣樣都不專(zhuān)不精。組織能力也不是集中在幾個(gè)人身上或幾個(gè)部門(mén)內(nèi)部，它必須是全員行動(dòng)，是整個(gè)組織所具備的能力。而且判斷公司組織能力比較客觀的裁判是客戶，而不是管理團(tuán)隊(duì)自身。

　　HRM：如何把打造組織能力與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合呢?

　　楊國(guó)安：要解決這個(gè)問(wèn)題，應(yīng)該是由外而內(nèi)地思考：首先，公司必須先分析自身所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，制定正確的戰(zhàn)略方向。然后，公司依據(jù)選定的戰(zhàn)略方向，明確兩三項(xiàng)與戰(zhàn)略最直接相關(guān)的組織能力(如創(chuàng)新、低成本、服務(wù)等)。

　　HRM：做好與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合之后，如何來(lái)系統(tǒng)地來(lái)打造支持戰(zhàn)略實(shí)施的組織能力呢?

　　楊國(guó)安：我認(rèn)為，支持戰(zhàn)略實(shí)施的組織能力必須有3個(gè)支柱的支撐。

　　第一、員工能力。支撐組織能力的第一個(gè)支柱是員工能力，即公司全體員工(包括中高層管理團(tuán)隊(duì))必須具備能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識(shí)、技能和素質(zhì)。也就是說(shuō)公司員工會(huì)不會(huì)，能不能做出與組織能力(如創(chuàng)新、低成本、服務(wù)等)匹配的決策和行為。如何培養(yǎng)員工能力?企業(yè)需要回答以下幾個(gè)具體問(wèn)題：

　　1.要打造所需的組織能力，公司具體需要怎樣的人才?他們必須具備什么能力和特質(zhì)?

　　2.公司目前是否有這樣的人才儲(chǔ)備?主要差距在哪里?

　　3.如何引進(jìn)、培養(yǎng)、保留、借用合適的人才和淘汰不合適的人才?

　　第二、員工思維模式。員工會(huì)做不等于愿意做，因此打造組織能力的第二個(gè)支柱是打造員工的思維模式，讓大家每天在工作中所關(guān)心、追求和重視的事情與公司所需的組織能力匹配。公司要考慮的具體問(wèn)題包括：

　　1.什么是主管/員工需具備的思維模式和價(jià)值觀?

　　2.如何建立和落實(shí)這些思維模式和價(jià)值觀?

　　第三、員工治理方式。員工具備了所需的能力和思維模式之后，公司還必須提供有效的管理支持和資源才能容許這些人才充分施展所長(zhǎng)，執(zhí)行公司戰(zhàn)略。在員工治理方面，公司要考慮的具體問(wèn)題包括：

　　1.如何設(shè)計(jì)支持公司戰(zhàn)略的組織架構(gòu)?

　　2.如何平衡集權(quán)與分權(quán)以充分整合資源，把握商機(jī)?

　　3.公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程是否標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)潔化?

　　4.如何建立支持公司戰(zhàn)略的信息系統(tǒng)和溝通交流渠道?

　　員工能力、員工思維模式和員工治理方式這3個(gè)支柱缺一不可，而且組織能力要堅(jiān)實(shí)，3個(gè)支柱的打造必須符合兩個(gè)原則：①平衡(balance)，就是3個(gè)支柱都要一樣強(qiáng)，而不單是其中一兩個(gè)強(qiáng);②匹配(alignment)，就是3個(gè)支柱的重點(diǎn)都必須與所需組織能力協(xié)調(diào)一致。

　　HRM：企業(yè)在打造這三個(gè)支柱方面是否有一些工具可以選取， 如何來(lái)挑選?

　　楊國(guó)安：有的。例如，在打造員工能力方面，公司可以建立員工能力模型(也稱為勝任力模型或素質(zhì)模型)、通過(guò)行為評(píng)鑒中心和360度反饋等手段評(píng)估員工能力、利用人才盤(pán)點(diǎn)建立接班人培養(yǎng)體系，并通過(guò)導(dǎo)師制、培訓(xùn)課程、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、行動(dòng)學(xué)習(xí)和觀摩學(xué)習(xí)等方式提升人才能力。在打造員工思維模式方面，公司可以運(yùn)用的工具包括：高層主管以身作則、平衡計(jì)分卡、KPI設(shè)定及下達(dá)、客戶滿意度調(diào)查、激勵(lì)計(jì)劃、末位淘汰等。在打造員工治理方式上，公司常用的工具包括：組織重組、流程再造、六西格瑪、客戶管理系統(tǒng)、ERP、知識(shí)管理等。這些工具本身都是很好的工具，但公司要從自身需求出發(fā)，選用合適的工具而不是業(yè)界流行什么就用什么。

　　這些工具的選擇必須依據(jù)公司組織能力的要求和存在差距來(lái)挑選。假如公司最大的弱項(xiàng)是員工能力，那么組織重組不一定是最優(yōu)選擇，企業(yè)必須關(guān)注的應(yīng)該是人才引進(jìn)和培養(yǎng)。相反，假如公司最大的弱項(xiàng)是員工思維模式，大家有能力但不愿意做或不敢做，則企業(yè)必須優(yōu)先關(guān)注的工具是績(jī)效管理和激勵(lì)體系。3個(gè)支柱的強(qiáng)弱決定我們挑選什么工具來(lái)強(qiáng)化組織能力。一旦選定所需的工具后，工具強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容，如考核的指標(biāo)、再造的流程、培訓(xùn)的重點(diǎn)，必須聚焦在公司所需的組織能力上。比如，一個(gè)以"創(chuàng)新"為組織能力的考核體系與以"低成本"為組織能力的考核內(nèi)容就截然不同。通過(guò)平衡和匹配的原則，3個(gè)支柱才能堅(jiān)實(shí)而緊密地圍繞所建設(shè)的組織能力。

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