國有企業改制是我國經濟發展過程中一個不可避免的主題。從宏觀上看，國有企業改制是從國有企業的功能出發，給國有企業以更明確的定位，對國有經濟的布局進行戰略性調整，從整體上提高國民經濟的整體效益和競爭力;從微觀上看，改制是國有企業自身發展過程中提高投資效益，發展規模經濟，提升內部管理水平的必然途徑。很多成功經驗告訴我們，要提升企業整體實力，取得核心競爭力，改制是一條快速有效的路徑，也是現代企業發展的一個流行趨勢。

　　國有企業實行改制后建立起現代企業法人治理結構，實行以產權為紐帶的多元投資主體形式的股份制公司。改制不僅僅是產權的變更，法人治理結構的完善，更重要的是經營管理理念、模式的變化。現代企業經營管理的核心歸根到底是對資源的掌控、開發、組織與利用，而人力資源是我國經濟社會發展的第一資源，人力資源是企業可持續發展的基礎保障，是企業參與國際國內競爭的核心的資源。因此對改制后的國有企業而言，建立與之適應的人力資源管理模式就顯得非常重要。

　　企業可持續發展與人力資源管理創新

　　在當今的社會經濟環境中，推動企業發展的戰略資源是信息、知識和創新能力。企業能夠取得持續收益的最好途徑就是開發與利用存在于員工本身的信息、知識和創新力。人的因素是改制企業面臨的最敏感的因素，處理好了，會給企業的可持續發展奠定堅實的基礎。研究表明，企業改制失敗的重要原因之一是將注意力過多地集中在短期財務效益上，而沒有從長遠戰略的層面考慮“人的因素”。在企業改制過程中，如何在企業產權發生變更，投資主體多元化時處理好人的問題，是改制真正能為企業帶來最大價值的核心因素。

　　人力資源管理變革在企業改制過程中發揮著越來越重大的作用。人力資源管理的職能由傳統的人事行政管理職能向現代企業人力資源管理職能轉變，然而，隨著改制進程的進一步推進，人力資源管理面臨的問題也越來越復雜，人力資源管理需要不斷創新才能保障企業的可持續發展。此外，改制不可避免地帶來種種沖突，包括員工心理沖突、文化沖突、組織機構沖突和資源配置沖突等，這些沖突不能有效解決就必然損害企業核心能力。因此企業改制后的人力資源管理創新無疑是決定企業能否可持續發展的關鍵因素。

　　國有企業改制后人力資源管理創新措施

　　內部環境是企業實施經營管理的基礎，由于改制帶來的企業內部環境的變化，已經改變了這一基礎，建立在這一平臺之上的傳統人事管理顯然無法完全適應改制成功后的企業可持續發展戰略的客觀要求。因此，對這類改制后的國有企業而言，人力資源管理面臨著新的難題和挑戰。改制后，企業的人力資源部門的工作除了傳統人事部門負責的檔案管理、人員調配、職務職稱變動、工資調整、員工日常事務管理之外，更重要的是進行戰略人力資源規劃、人才配置效益最大化、員工的有效激勵以及促進文化融合等工作。因此，國有企業改制后的當務之急應從以下方面做好人力資源管理創新。

　　1、戰略性人力資源管理與企業整體發展戰略的整合

　　企業改制后應重視戰略性人力資源管理，這種管理與傳統的人事管理最大的區別就是戰略性人力資源管理是不再將對人的管理作為一個靜態的、獨立的管理環節，而是將人力資源視為企業中第一資源有效配置于企業整體發展戰略目標之中。戰略性人力資源是企業發展的主要推動力量，在企業的發展戰略制定和重要決策層面均具有顯著的積極意義，在一定程度上決定了企業的發展方向。

　　實施戰略性人力資源管理首先應對人力資源開展縱向整合和橫向整合。縱向整合是將人力資源管理與企業整體戰略的整合，縱向整合強調的是在企業制定整體發展戰略時人力資源的參與。例如人力資源中長期規劃應成為企業整體戰略制定中一個非常重要的因素，它注重的是戰略對員工的適應，因為員工更具有靈活性，更容易根據不同的情況進行調整。橫向整合是指人力資源管理過程中各項職能之間及各項職能與戰略的整合。例如企業的人力資源招聘策略不應該僅僅著眼于解決短期的用工問題，更應該注重人才的長期儲備，以滿足企業發展戰略對人才的需要和企業涉足高新技術領域時對人才的戰略儲備。

　　2、建立現代企業用人機制，滿足企業發展的人才需求

　　改制后的國有企業必須建立科學的用人機制，改革各類人才選拔使用的方式，促進人崗相適、用當其時、人盡其才，形成有利于各類人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制。除此之外，企業還必須創新留人機制，讓優秀人才持續為企業做出貢獻，在培養員工對企業忠誠度的同時，致力于人才綜合素質的提升。建立各類人才職業生涯發展通道，為員工提供施展才能的舞臺，使個人價值伴隨企業的成功而得到提升。總之，改制后國有企業的人力資源管理需要不斷創新，只有清醒地認識到擺在面前的困難，結合企業的自身實際，采取積極有效的人力資源管理策略，以優秀的人力資源配置為企業發展服務，為滿足客戶更高的需求服務。

　　3、建立多維度的績效評價體系，提高員工整體績效水平

　　改制前的國有企業在績效評價方面指標比較單一，評價過程流于形式，評價效果不佳。改制后由于企業的治理結構發生變化、產權發生變化、投資主體多元化，投資人越來越重視企業整體的營運績效給企業帶來的投資收益。因此建立一套多維度的績效評價體系對提高企業整體績效水平至關重要。筆者認為，國有企業在改制后的績效評價方面不應僅偏重于財務指標，而應涵蓋財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度。科學、系統的績效評價能為員工獎懲、績效薪酬的確定、培訓內容的針對性、工作改進、評優創先等提供重要的依據。

　　4、加強薪酬激勵，調動全員積極性

　　(1)逐步調整薪酬結構，增強薪酬的激勵性。部分國有企業，其薪酬結構主要包含兩部分，一部分是固定薪酬，約占員工總薪酬的60%-80%，另部分是績效薪酬，約占員工總薪酬的20-40%。這種薪酬結構中固定薪酬比例偏大，缺乏彈性，績效薪酬比例偏小，且與員工的績效表現關聯不大，薪酬的激勵性差。因此，對于這類國有企業，應逐步提高員工薪酬中績效薪酬所占比例，并將員工績效薪酬與績效考核結果掛鉤，建立一套“對內具有激勵性，對外具有競爭力”的薪酬體系。只有這樣，才能打破徹底打破 “大鍋飯式”的分配格局，真正調動員工的積極性。

　　(2)重視高管人員長效激勵，體現價值貢獻。對于改制后股份制企業的高管人員而言，雖然總體收入不低，但重于短期激勵，上級主管部門對高管的評價、獎勵局限于過去一年的經營行為和財務指標，缺乏長期激勵手段的配合。因而，部分企業高管更注重企業的短期效應，這就不可避免出現企業高管人員粗放式管理、消極經營，甚至貪污受賄等現象。改制后的股份制企業應該建立對高管的產權激勵制度，推行股權(期權)等中長期激勵手段，采用年薪+股權的薪酬結構，這種薪酬結構可以在很大程度上克服單純年薪制帶來的激勵短期效用問題，有利于通過經營權和所有權的合一來激勵和企業高管，從而最終有利于企業經營業績的提高。

　　5、倡導文化融合，確認共同價值觀

　　企業文化是企業的靈魂，是推動企業可持續發展的不竭動力。企業文化凝聚和煥發員工的歸屬感、積極性、創造性，得到全體員工的認同與維護。國有企業在改制過程中，員工的觀念大多停留在幾十年來沉淀的價值觀上，對于改制后的經營管理理念、市場經濟的規律以及競爭意識等認識程度有限。此外，一些國有企業在改制過程中伴隨著企業的并購、重組。由于投資主體的國際化，以及重組帶來的企業文化的多元性勢必對原有的文化產生沖擊。因此，改制后的企業迫切需要文化融合，但是，文化融合并不是簡單的加減法，而是倡導互相尊重、求同存異、兼容并蓄、繼承創新的跨文化融合，形成一種文化品牌，并把它內化為員工的價值觀和工作行為，使員工個人的目標、行為和命運與企業的命運緊密聯系起來，產生強烈的認同感，確立共同的價值觀。

　　綜上所述，改制后企業要生存，要發展，就必須重視人力資源的開發和利用，重視探索新格局下人力資源管理的新趨勢。當今世界，人才是經濟社會發展的第一資源，在企業競爭中起著關鍵性的作用。對改制后的國有企業來說，創新的人力資源管理機制有助于吸引、保留和激勵人才，從而推動企業發展戰略的實現，確保企業可持續發展。

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