在企業中，銷售人員的獎金通常是和銷售目標掛鉤的，其業績超出目標越多，獎金就越多。一個典型的績效考核方案是：如果銷售人員的業績能達到最低要求(通常是完成銷售目標的80%)，就可以獲得一份固定的工資加保底獎金;如果銷售人員的表現超過了保底線，則表現越好，獎金越高，但通常在達到指標120%的地方封頂。在此方案中，在業績未達到目標之前，獎金增長的幅度比較小，在業績超過目標之后，獎金增長的幅度則較大，這種獎勵方式被稱之為“非線性獎勵”。據統計，接近90%的公司在對銷售人員進行績效考核時，采取的都是“非線性獎勵”。此外，一些和目標相關的報酬也帶有“非線性獎勵”的特征，如股票期權、分紅、傭金等等。

　　一些學者和薪酬專家認為，“非線性獎勵”具有很大的負面效應。一方面，銷售人員會試圖降低銷售目標，這樣更容易完成任務并得到獎金;另一方面，為了完成任務，某些銷售人員會“不擇手段”，即使企業會因此而蒙受重大損失。例如，一家耐用品生產企業的銷售經理為了拿到保底獎金，在接近年底時宣布他們的產品價格將從明年1月份起上調10%，這么做的原因是銷售經理希望顧客在年底前購買產品，從而完成當年的銷售指標，但事實證明，這種提價政策并不符合市場競爭形勢，它帶來的后果是降低了企業的銷售額和市場份額。

　　有人提出，可以采取“線性獎勵”的方式來克服 “非線性獎勵”的負面作用，即按照固定的百分比來獎勵銷售人員，獎金額和銷售目標無關。例如，不論是完成5萬還是10萬的銷售額，都按照銷售額的5%給予提成。

　　那么，既然“非線性獎勵”會帶來潛在危害，絕大多數企業為何還是采取這種獎勵方式?一種得到公認，并且顯而易見的解釋是：和目標掛鉤的績效考核更能激勵員工。而哈佛商學院的伊恩。拉金(Ian Larkin)和密歇根大學羅斯商學院的斯蒂芬·萊德(Stephen Leider)則揭示了企業使用“非線性獎勵”另一潛在原因——也許很多管理者并沒有意識到，那就是：“非線性獎勵”能夠讓企業挑選和保留自信心強的員工，因為和自信心弱的員工相比，自信心強的員工更喜歡“非線性獎勵”。

　　在一項試驗中，伊恩·拉金和斯蒂芬·萊德對179名參與者進行了9輪測試。在測試中，參與者需要做出一系列的選擇：有一個特定“非線性獎勵”方案和“線性獎勵”方案，隨著完成任務量的增加，應該選擇那個方案，從而使得自己的收益最大化。同時，伊恩。拉金和斯蒂芬。萊德也對參與者進行了心理和性格測試，以區分出哪些人自信心比較強，而哪些人自信心比較弱。試驗結果表明，自信心較強的參與者(占總體的45%)更喜歡選擇“非線性獎勵”，而實際上“非線性獎勵”會降低他們的收益。經過9輪測試，自信心較強的參與者平均損失了15%的潛在收益。有意思的是，每輪測試結束后，伊恩。拉金和斯蒂芬。萊德都會公布結果。即使自信心較強的參與者知道在某些情況下，因為自己錯選了“非線性獎勵”而導致收益較少，在接下來的測試中，他們還是更傾向于選擇“非線性獎勵”。

　　根據實驗結果，伊恩·拉金和斯蒂芬·萊德認為，對于企業而言，選擇“非線性獎勵”會帶來兩點價值：一是更容易吸引自信心強的員工，只有自信心強的員工才會喜歡“非線性獎勵”;二是當員工沒有實現目標時，企業可以減少總支出并淘汰不合格的人員。

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