2007年，安徽A生物化學(xué)股份有限公司(簡稱A)由于管理經(jīng)營不善，業(yè)績下滑，大股東A集團把股權(quán)轉(zhuǎn)讓給B進(jìn)出口集團公司(簡稱B集團)。我作為A的一名老員工，同時也是一名副總經(jīng)理，在內(nèi)心深處有一種二等公民的感覺。事實確實如此——隨后B集團派來的管理人員，對原公司人員表現(xiàn)出強烈的不信任感和控制感。

　　B集團派來了總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、采購總監(jiān)、人事總監(jiān)、總工程師等，當(dāng)時他們可能出于擔(dān)心銷售市場的原因，沒有對我分管的產(chǎn)品銷售工作進(jìn)行調(diào)整，但是為我增派了兩位助手及四位部門經(jīng)理，我這個分管銷售工作的老總其實就是被架空，深深感覺到原本大家彼此熟悉、相互團結(jié)、積極進(jìn)取的銷售團隊，突然間來了一半的陌生面孔。

　　新團隊一到公司上班，就立刻全盤否定原先的管理模式，拿來一整套他們自己的工作方法，這與原來的團隊格格不入，老員工以及原先的銷售經(jīng)理紛紛到我這里訴苦的訴苦，告狀的告狀……我陷入了十分矛盾的境地，如果任此下去而導(dǎo)致管理不善，我承擔(dān)銷售沒做好管理的責(zé)任事小，公司的整體業(yè)績下滑事關(guān)重大!

　　經(jīng)過思考，我發(fā)現(xiàn)改變現(xiàn)狀的方法有三個，一是支持老的團隊與新的團隊對抗;二是支持新的團隊打壓老的團隊;三是從實際情況出發(fā)，接受新團隊好的建議，但與此同時一方面要讓他們了解到：如果想全面提升銷售業(yè)績，就不能全盤照搬他們的管理模式，而是要針對A目前的市場狀況、客戶格局、產(chǎn)品特性等等實際情況來進(jìn)行調(diào)整，另一方面，是我要說服原來的銷售經(jīng)理們擺正心態(tài)，虛心學(xué)習(xí)新團隊所帶來的管理方法。

　　經(jīng)過幾天的認(rèn)真思考，我決定采用第三種方法，盡管有幾個要好的朋友告誡我當(dāng)心遭遇“被過河拆橋”——你把銷售搞好了，他們來的人完全了解市場情況后就會不要你了……等等。但我始終認(rèn)為，搞好銷售工作，提升銷售業(yè)績，把這兩支隊伍融合在一起團結(jié)協(xié)作、不分彼此是我的責(zé)任，這也是對自己的一次挑戰(zhàn)，我也相信B集團領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略眼光和管理水平。

　　把第三個方法落實下去確實是很不容易的。首先，我召開了兩次研討會，讓銷售團隊的經(jīng)理們在一起展開頭腦風(fēng)暴法，統(tǒng)一認(rèn)識，把自己認(rèn)為目前銷售工作中的好和不好說出來，大家可以暢所欲言。第一次研討會，我規(guī)定大家在發(fā)言的時候不說“我們”、“你們”，只能說“我們A”。這次會上大家并不是很踴躍，說的內(nèi)容也不是很深刻。但是我發(fā)現(xiàn)，會后大家的情緒相對不那么激動了，話語雖然少但可能思考的內(nèi)容多了。

　　隨后，我主動把銷售公司的決定權(quán)盡最大限度下放給兩個助手，由他們來全權(quán)指揮銷售公司的工作。大約又過了兩周，我召開了第二次研計會，同樣采取頭腦風(fēng)暴法，讓大家充分討論我們的銷售工作如何開展。這次的會議很有效果，大家都很積極，發(fā)言也不那么有火藥味了，大多針對如何做好業(yè)務(wù)工作展開，彼此的稱呼也少了“你們”這個詞。

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