“三流的企業做產品，二流的企業做品牌，一流的企業做文化。”這是一些專家的觀點。可見對于文化的推崇。但具體這一文化包括哪些方面，人云亦云，文化的范疇相當寬泛，但對于企業而言，大致可以分為兩個方面：一個是企業內部的文化，它面向的是員工、合作伙伴;一個則是張顯于外部的文化精神，它可以歸屬于企業形象或品牌的內涵。

　　內圣：企業文化，決勝未來的關鍵

　　人心齊，泰山移。文化在企業內部所帶來的競爭力國人向來不予懷疑，畢竟有形的產品是可變的、可換的，品牌的締造者就是一群具有相同使命感和共同驅動力的人，企業有了忠誠善戰的信徒，企業家即使更換一個品牌，同樣可以再戰成功，所以說企業文化是企業百年的根基也不為過。在企業成功的諸如資本、生產資料、渠道、管理等各要素中，人是其中的靈魂，而文化則是由無數個人組成的團隊的靈魂。

　　企業的所有問題都歸結于人。每個人都有自己的意愿，企業文化就要研究人、研究人的意愿、人的心智、人的思考方式，如果員工本身沒有被充分激勵去向目標挑戰，當然不會有企業的成長。所謂團隊精神、團隊文化，就是要充分兼顧職工個人的利益、個人的人生目標、個人的愛好和志向，充分調動每個員工的積極性，激勵他們為企業的共同事業貢獻力量。

　　這些道理很多企業家都懂，但令他們困擾的地方在于，在這個大變革的、充滿不確定性的時代，如何確定一個組織的文化內核(它與企業家的價值觀究竟是何關系)?如何建立起有效的制度流程使核心的價值觀得以傳遞和承繼?在管理仍然存在諸多漏洞、不穩定的企業，由不規范的過去到企業的正規化建設發展出來的儀式如何得到貫徹、從而內化成統一的個人習慣?企業的文化建設如何迅速適應變革中成長的80/90后新員工群體?……這些都不是靠著照搬海外理論和操作模板所能解決的，而是必須由中國企業和企業家自身不斷求解的新課題。

　　國內已有不少企業進行了成功的探索，比如寧波方太集團以儒家的仁義禮智信為統御，強調“人品，企品，產品”三品合一的核心價值觀，構建了包括理念層文化、原則層文化、制度層文化、行為層文化和物質層文化等五個層次的企業文化體系，著名的海爾集團提出的“賣信譽，而不是賣產品”、“先造人，后造產品”體現了企業與社會可持續發展的價值觀，同時，他們采取“企業文化先行”的戰略展開并購，靠注入海爾文化理念和OEC管理來給企業激發活力。這些案例證明了，企業要實現年復一年的持續增長，最根本的是要確立一種至上的文化理念，價值觀，這些包括擺正人與物、個人與整體、企業與社會、生產與贏利、銷售與服務等的各種關系。

　　可見，盡管企業文化建設在中國有現實的局限性，但對于處在全球化漩渦中心的中國企業而言，巨大潛力、飛速發展的中國市場不能成為其永久的搖籃，也不能成為其不參與國際競爭的借口，因為中國市場已經深度國際化;管理上的不足可以托辭一時，不能滯后太多;至于外延式的增長期的結束期限，更不能成為推遲企業文化構建的理由，因為海爾的案例表明，沒有內生的競爭力，外延式的擴張更不能持久。

　　許多理論家們喜歡將自己的觀點夸大以顯示其重要性，本文無意如此，但想強調的是，對當下的中國企業而言，文化的建設更著眼的是企業五年、十年乃至更長遠的未來，雖然不十分迫切但是根本，雖然不能立即帶來利潤但可能帶來長久的持續，雖可能帶來短期困擾卻是決勝于未來的關鍵。

　　外王：文化是照亮企業品牌形象的燈塔

　　最近，營銷之父菲利浦。科特勒也敏銳地洞察到一個新時代的到來，他在新書《營銷3.0》中指出，市場發展的趨勢正在呼喚“價值觀驅動的營銷”，未來消費者將會更多地要求公司識別與滿足他們最深層次的渴望，這種渴望可以被理解為消費者對人類最基本的共同價值觀的重視與實現。他認為，如果企業要體現對消費者的尊重，就必須與消費者在價值觀層面達成一致，并與消費者合作，基于共同的價值觀指引，為改善世界與人類的生活而努力。

　　所謂“在價值觀層面達成一致”，意即尋找與消費者共鳴的精神訴求。這恰切地表達出產品和企業如果能發掘出獨有的文化內涵，或與歷史的、現實的、精神的、藝術的特質文化建立起密切的關聯，從而達成與消費者更高層級的價值滿足是何等重要!

　　現代營銷的一個基本特點是差異化，有差異才有市場，它是產品給顧客提供的、對手無法提供的“不完全替代性”。 在工業經濟時代，人們依靠不同的技術和質量區別不同的產品，但在今天，先進技術的擴散速度越來越快，企業之間產品質量和特色的趨同化程度越來越高，依靠產品本身的物理特性已經很難把不同的產品明確地區分開來。

　　因此，追求精神方面的個性便成為營銷變革的新趨勢，而這種個性通常是競爭對手無法有效模仿的，被賦予了文化個性的產品在顧客眼中是活的、是含義豐富的、是吸引眼球的、是聚焦偏好的，還有更重要的——它是難以討價還價的。

　　這就是現代的品牌定位理論，即創造在消費者心智中的獨特認知，這種認知會有效區隔消費者。比如，沃爾沃、奔馳和豐田三家汽車制造商的制造技術不相上下，三家車廠的賣點都不是汽車而是文化個性：安全、豪華和省油，但它們的先后順序不一樣即創造出不同的產品文化特性和核心競爭力，沃爾沃的個性是安全第一(豪華第二、省油第三);奔馳的文化是豪華第一(安全第二、省油第三);豐田的定位是省油第一(安全第二、豪華第三)。它們的不同文化追求確立了它們不同的追求和不同的資源優化配置排序。

　　對于當下的中國企業而言，表面看起來似乎擁有取之不盡用之不竭的文化資源，但如果運用不當，生搬生套、嘩眾取寵、斷章取義、簡單羅列，可能畫虎不成反類犬，無法引起消費者的認同。目前大多數的中國老字號就陷入這種困境之中，文化的沉淀原本是一種優勢，但現在卻成了負累，壓得品牌愈加沉舊、破敗，令人敬而遠之。

　　當前，很多企業將文化當作一種營銷的手段，起到了比較好的效果，這無疑是一種很大的進步。比如一些房地產企業在促銷活動中加入與當地文化的關聯，是一種目標消費者的尊重，很容易引起親近和喜歡，通過所謂“移情”的作用引發對企業及產品的認可;比如，某酒業公司在產品中著重挖掘歷史，誘導出消費者的信賴感等等，均可以稱得上是很好的實踐案例。但筆者認為，相比“消費歷史”，消費者更喜歡“消費現在”，即對歷史的挖掘一定要滿足現代消費者的精神特質才更有生命力;相比“移情”消費，顧客更愿意購買符合自己追求的產品精神價值，就像顧客可能因為別人的推薦、或被一時渲染而非理性購買，但到頭來還可能移回去，迅速把企業忘掉;相比嫁接式的文化營銷，把文化當作促銷工具而言，基于企業價值觀的文化傳播才是營銷的至高境界，這時的企業對文化的熱愛是基于內心的格局與素養、心胸與品性，而非功利主義的刻意籌劃——當然，這固然少不了專業的管理和精心的創意——其“初心”是為了令企業價值觀和使命在社會上彰顯，以便為社會不斷做出貢獻。

　　早在近一個世紀以前，占據全球藥品食物鏈頂端的美國默克公司創始人喬治。默克就為自己的公司勾勒出一幅協調了利潤賺取與道德追求的素描。他說，默克的第一目的是用醫學上的創新造福人類，賺取豐厚的利潤只是圓滿完成使命的附帶結果。這也與后來管理大師彼得。德魯克對于企業是什么的命題的闡述相吻合，后者認為，企業的目的必須存在于企業本身之外。事實上，企業的目的必須存在于社會之中，因為企業是社會的一部分。

　　從這個意義上講，企業內部的文化是“內圣”，而外部的文化應用與傳播則是內部企業文化的精心的傳播，這一燈塔所照亮出來的品牌個性才能熠熠生輝，成就久遠。它或者會借助社會上的一些文化資源，但傳達的一定是企業文化的核心使命與價值觀，正因為這種由內而外的“自然”流露，企業所塑造出來品牌個性才具有社會上人人稱賞的“靈魂”，這個企業才能從優秀踏向卓越之路。

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