戰略管理

　　談到戰略管理，大家都會想到虛無縹緲的戰略以及枯燥無味的宏觀環境分析、行業分析以及競爭對手分析。總認為企業的價值創造，離戰略還遠呢。

　　我們知道戰略管理包括戰略分析、戰略制定、戰略實施和戰略評估四個過程。但現在存在著一種誤解和偏見。一說到戰略管理，很多企業都認為就是戰略分析和戰略制定。為什么會有這樣的誤解呢?因為企業存在這樣的疑惑，在企業制定了戰略之后，如何才能得到實施?這樣的疑惑總是難以解決，戰略管理也就很難融合到企業的日常運營中去。所以戰略創造的價值也就難以體現。

　　戰略制定制定的是什么?制定的當然是我們行動的指南。戰略實施實施的是什么?當然是相應的行動計劃。所以我們在談戰略實施的時候包括：年度計劃地制定、資源的配置以及預算的支持等等。但企業最難掌握的往往是如何從戰略轉化成具體的經營行為。戰略評估評估的是什么?當然評估的是企業執行戰略的效果。但如果企業在將也就是說我們制定了戰略計劃，然后要對計劃進行實施，實施完成之后要進行評估，評估完成之后要根據存在的問題進行下一輪的戰略調整，這不就是我們所熟悉的PACA嗎?另外，戰略評估的是什么?是企業的戰略性績效。說到這里我們是不是覺得與我們的績效管理相似?

　　績效管理

　　談到績效管理，我們首先想到的是績效考核。談到考核當然是要與薪酬掛鉤了。很多企業將績效管理等同于績效考核，失去了原來的意義。

　　績效管理一般包括：績效計劃地制定、績效計劃執行、績效評估、績效考核等方面。這也是一個PDCA的過程。

　　績效管理的目的是為了提高和改善員工的績效，從而提高和改善組織的績效。績效管理的目的不是績效考核，績效考核只是績效管理的副產品，是為了促使績效更好的達成。績效考核是績效管理的一部分，是績效管理的手段而不是目的。

　　網上進行了"2004年中國企業績效考核/管理現狀"調查。調查表明，從績效管理的目的來看，75.9%的被調查企業認為“薪酬與績效結合起來”是薪酬管理的主要目的，也就是把績效考核作為績效管理的主要目的。這樣就會導致企業最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，損害了績效管理的效果。

　　另外企業應該考慮如何讓績效管理更好地為公司戰略目標的實現服務。上面我們在討論企業管理系統的時候，談到企業應該根據戰略進行績效管理。所以戰略是企業績效管理的出發點。從這一點上來說，企業的績效管理與戰略管理是相吻合的。戰略管理包括了企業績效管理的大部分，從戰略實施到戰略評估的過程，就是從制定績效計劃到績效評估的過程。平衡計分卡

　　平衡計分卡作為一個管理工具已經被廣泛的認同和使用。被《哈佛商業評論》評為“過去75年來最為強大的管理工具”，2003年的一項研究更表明了世界各地運用平衡計分卡的組織比率：美國超過60%的組織運用了平衡計分卡;歐洲50%以上的組織運用了平衡計分卡;新加坡70%以上的組織運用了平衡計分卡;澳大利亞有40%以上的組織運用了平衡計分卡;我國只有少數的優秀企業在探討平衡計分卡的使用。

　　平衡計分卡的創始人開普蘭和諾頓有三本經典的著作，按照寫作的順序依次是《綜合計分卡》、《戰略中心型組織》和戰略圖。從寫作的順序我們不難發現兩位大師對平衡計分卡研究的不斷深入。一開始平衡計分卡是作為績效管理的工具來使用的，但隨著研究的深入，兩位大師發現，平衡計分卡是一個很好的戰略執行的工具，他將戰略轉化成具體的經營行為，使戰略變得可測量可管理。

　　按照平衡計分卡的邏輯，兩位大師的三本書的順序應該依次為：戰略圖、平衡計分卡、戰略中心型組織。戰略圖用來描述公司的戰略。它將戰略分成四個角度：財務、客戶、內部業務流程以及學習和成長，并體現著四個角度戰略要素之間的邏輯關系。學習和成長是為了不斷的改善內部的業務流程，改善內部的業務流程是為了滿足客戶和財務的目標，滿足客戶的目標是為了更好地實現公司的財務目標。平衡計分卡用來分解和衡量公司的戰略，將公司的戰略轉化成具體的衡量指標，并且為衡量指標設定目標值，設定相應的責任人，配置相應的資源，并制定相應的行動計劃作為完成目標的支持。戰略中心型組織是為了來管理戰略和平衡計分卡。保證平衡計分卡用于企業的日常管理流程，實現戰略的評估和績效的考核。在一個戰略中心型的組織里，企業利用平衡計分卡作為個基礎的工具，設計相應的模板，定期對平衡計分卡的完成情況進行跟蹤回顧，對戰略的完成情況進行評估，并且將評估的結果與浮動薪酬掛鉤。

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