使用平衡計分卡實現戰略管理與績效管理的融合

　　在對平衡計分卡是什么的討論中，各執一詞，有的人認為平衡計分卡是戰略執行的工具、有的人認為是績效管理的工具，有的人認為是績效考核的工具。在一家平衡計分卡專業網站上的一項調查表明：18%的人認為平衡計分卡是一個績效考核的工具;22%的人認為平衡計分卡是一個績效管理的工具;31%的人認為平衡計分卡是一個戰略管理的工具;29%的人認為平衡計分卡是一個綜合管理的工具。

　　那么平衡計分卡到底是一個什么樣的工具?

　　要弄清楚這個問題，先來回答兩個問題：第一個問題戰略管理管的是什么?在上文我們分別對戰略管理、績效管理和平衡計分卡進行了討論。通過討論我們知道，戰略管理管的是公司的戰略，實際上也就是管理企業的戰略性績效。第二個問題績效管理的目的是什么?績效管理的目的是為了提高組織的績效水平，是為了實現企業的戰略目標服務的。這兩個問題說明，戰略管理和績效管理應該融合在一起。戰略管理和績效管理融合在一起就叫做戰略性績效管理，包括了戰略分析、戰略制定(戰略的梳理)、戰略性績效計劃地制定、戰略性績效的評估、戰略性績效考核。

　　如何實現戰略性績效管理的整個過程呢?我們用平衡計分卡作為工具來實現。所以，這里就回答了平衡計分卡是什么的問題。平衡計分卡是一個戰略性績效管理的工具。我們用戰略圖來梳理公司的戰略，用平衡計分卡制定戰略性的績效計劃，設計跟蹤回顧的模板進行戰略性績效評估，然后根據評估的結果進行與浮動薪酬掛鉤，進行績效的考核。

　　另外我們知道績效管理包括組織的績效和個人的績效。平衡計分卡本身是一個層級的概念。首先制定出公司的戰略圖和平衡計分卡，然后根據上一級的平衡計分卡制定出下一級組織的戰略圖和平衡計分卡，直至制定出崗位和個人的平衡計分卡。實現了組織績效和個人績效的對接。也就是、保證了每一個人、每一級組織的工作都是為了實現公司戰略目標服務。

　　企業通過實施平衡計分卡實現了戰略管理與績效管理的融合。也就是實現了戰略與績效的對接。所以我們沒有必要再去爭論平衡計分卡是一個什么工具。還是讓我們回過頭來看看德魯克對管理的本質的描述：管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’;其驗證不在于邏輯，而在于成果;其唯一權威就是成就。在深刻理解戰略管理、績效管理和平衡計分卡的基礎上，去進行管理的實踐，真正重要的不是平衡計分本身的知識(什么是平衡計分卡)，重要的是如何運用平衡計分卡。

　　最后平衡計分卡還回答了趨勢科技CEO張明正提出的CEO的三項工作。戰略圖用來梳理公司的戰略;平衡計分卡作為戰略性績效管理的工具，讓每一級的組織，每一位員工知道應該做什么樣的事情;我們知道戰略圖分成了四個角度的內容，財務、客戶、內部業務成長和學習與成長。其中學習和成長角度的人力資本回答了應該找什么樣的人加入你的團隊，當然是那些具有實現公司戰略能力的人。平衡計分卡很好地解決了CEO需要關注的重點工作，也就很好地將戰略管理與績效管理結合了起來。

　　運用平衡計分卡培育戰略中心型組織

　　戰略中心型組織是開普蘭提出的一個概念。不難理解，就是以戰略為中心的組織。通過制定公司的平衡計分卡，將公司的使命愿景戰略轉化成具體的經營行為，然后層層分解，將公司的戰略落實到每一級組織，每一位員工;通過平衡計分卡的實施實現組織的變革，實現橫向的協同，包括與外部供應商和經銷商的協同;實現縱向的一致，聚焦組織資源;通過平衡計分卡的層層分解，使戰略成為每一個人的工作，并且與浮動薪酬掛鉤，使每一個人享有與戰略相關的激勵;通過平衡計分卡的制定，配置相應的資源，實現戰略與預算的對接;通過設計跟蹤回顧系統和相應的會議制度，使公司的管理會議圍繞著企業的戰略進行，使管理層有更多的時間來討論戰略，并且對戰略進行實時的調整;最后公司將平衡計分卡的實施作為一個變革項目來進行，公司高管層要對這個變革項目進行鼎力的支持保證項目的成功，從而可以增強企業的領導力和執行力。

　　還是德魯克的那句話：管理是實踐。重要的不是戰略中心型組織的含義，而是如何去做，去實踐。企業通過戰略中心型組織的建設，會得到以下的利益：

　　打造一個以戰略為中心的企業管理系統，增強企業對環境的適應性。

　　使公司的戰略轉化成具體的經營行為，使戰略變得可執行;戰略管理的過程變得可操作;戰略不再難以理解和溝通。

　　形成戰略學習的氛圍，適時地對戰略執行情況進行評估，適時地根據實際情況對戰略做出調整。

　　使企業的績效管理與戰略相連接，真正的實現戰略性績效管理。

　　提高了管理層的領導力，和員工的執行力，有利于企業執行文化的形成。

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