5.才職相稱的原則:職務設計和人員評審都可以采用科學的方法，使每個人現有的和可能有的才能與其職務上的要求相適應，做到才職相稱，人盡其才，才得其用，用得其所。

　　6.經濟效率原則:項目監理機構設計必須將經濟性和高效率放在重要地位。應組合成最適宜的結構形式，實行最有效的內部協調，使事情辦得簡潔而正確，減少重復和扯皮。

　　7.彈性原則:組織機構既要有相對的穩定性，不要總是輕易變動，又要隨組織內部和外部條件的變化，根據長遠目標作出相應的調整與變化，使組織機構具有一定的適應性。

　　三、組織機構活動基本原理(大綱未要求，但要了解)

　　(一)要素有用性原理:一個組織機構中的基本要素有人力、物力、財力、信息、時間等。運用要素有用性原理，首先應看到人力、物力、財力等因素在組織活動中的有用性，充分發揮各要素的作用，根據各要素作用的大小、主次、好壞進行合理安排、組合和使用，盡最大可能提高各要素的有用率。

　　一切要素都有作用，這是要素的共性，而且還有個性。因此，管理者在組織活動過程中不但要看到一切要素都有作用，還要具體分析各要素的特殊性，以便充分發揮每一要素的作用。

　　(二)動態相關性原理:組織機構處于靜止狀態是相對的，處于運動狀態則是絕對的。組織機構內部各要素之間既相互聯系，又相互制約;既相互依存，又相互排斥，這種相互作用推動組織活動的進行與發展。這種相互作用的因子，叫做相關因子。充分發揮相關因子的作用，是提高組織管理效應的有效途徑。事物在組合過程中，由于相關因子的作用，可以發生質變。整體效應不等于其各局部效應的簡單相加，這就是動態相關性原理。組織管理者的重要任務就在于使組織機構活動的整體效應大于其局部效應之和，否則，組織就失去了存在的意義。

　　(三)主觀能動性原理:人是生產力中最活躍的因素，組織管理者的重要任務就是要把人的主觀能動性發揮出來。

　　(四)規律效應性原理:組織管理者在管理過程中要掌握規律，按規律辦事，把注意力放在抓事物內部的、本質的、必然的聯系上，以達到預期的目標，取得良好效應。規律與效應的關系非常密切，一個成功的管理者懂得只有努力揭示規律，才有取得效應的可能，而要取得好的效應，就要主動研究規律，堅決按規律辦事。

　　第二節建設工程組織管理基本模式(熟悉)

　　一、平行承發包模式特點:所謂平行承發包，是指業主將建設工程的設計、施工以及材料設備采購的任務經過分解分別發包給若干個設計單位、施工單位和材料設備供應單位，并分別與各方簽訂合同。各設計單位之間的關系是平行的，各施工單位之間的關系也是平行的，各材料設備供應單位之間的關系也是平行的。(P116圖5-1)

　　采用這種模式首先應合理地進行工程建設任務的分解，然后進行分類綜合，確定每個合同的發包內容，以便選擇適當的承建單位。進行任務分解與確定合同數量、內容時應考慮以下因素：1)工程情況。建設工程的性質、規模、結構等是決定合同數量和內容的重要因素。建設工程實施時間的長短、計劃的安排也對合同數量有影響。2)市場情況。首先，由于各類承建單位的專業性質、規模大小在不同市場的分布狀況不同，建設工程的分解發包應力求使其與市場結構相適應;其次，合同任務和內容對市場具有吸引力，中小合同對中小型承建單位有吸引力，又不妨礙大型承建單位參與競爭;另外，還應按市場慣例做法、市場范圍和有關規定來決定合同內容和大小。3)貸款協議要求。對兩個以上貸款人的情況，可能貸款人對貸款使用范圍、承包人資格等有不同要求，因此，需要在確定合同結構時予以考慮。平行承發包模式的優缺點:1.優點:1)有利于縮短工期。設計階段與施工階段有可能形成搭接關系，從而縮短整個建設工程工期。2)有利于質量控制。整個工程經過分解分別發包給各承建單位，合同約束與相互制約使每一部分能夠較好地實現質量要求。3)有利于業主選擇承建單位。大多數國家的建筑市場中，專業性強、規模小的承建單位一般占較大的比例。這種模式的合同內容比較單一、合同價值小、風險小，使它們有可能參與競爭。因此，無論大型承建單位還是中小型承建單位都有機會競爭。業主可在很大范圍內選擇承建單位，提高擇優性。2.缺點:1)合同數量多，會造成合同管理困難。合同關系復雜，使建設工程系統內結合部位數量增加，組織協調工作量大。加強合同管理的力度，加強各承建單位之間的橫向協調工作。2)投資控制難度大。這主要表現在：一是總合同價不易確定，影響投資控制實施;二是工程招標任務量大，需控制多項合同價格，增加了投資控制難度;三是在施工過程中設計變更和修改較多，導致投資增加。

　　二、設計或施工總分包模式特點:所謂設計或施工總分包，是指業主將全部設計或施工任務發包給一個設計單位或一個施工單位作為總包單位，總包單位可以將其部分任務再分包給其他承包單位，形成一個設計總包合同或一個施工總包合同以及若干各分包合同的結構模式。(P117圖5-2)設計或施工總分包模式的優缺點:1.優點:1)有利于建設工程的組織管理。工程合同數量比平行承發包模式要少很多，有利于業主的合同管理，也使業主協調工作量減少，可發揮監理工程師與總包單位多層次協調的積極性。2)有利于投資控制�？偘�合同價格可以較早確定，并且監理單位也易于控制。3)有利于質量控制。在質量方面，既有分包單位的自控，又有總包單位的監督，還有工程監理單位的檢查認可，對質量控制有利。4)有利于工期控制�？偘鼏挝痪哂锌刂频姆e極性，分包單位之間也有相互制約的作用，有利于總體進度的協調控制，也有利于監理工程師控制進度。2.缺點:1)建設周期較長。在設計和施工均采用總分包模式時，由于設計圖紙全部完成后才能進行施工總包的招標，不僅不能將設計階段與施工階段搭接，而且施工招標需要的時間也較長。2)總包報價可能較高。對于規模較大的建設工程來說，通常只有大型承建單位才具有總包的資格和能力，競爭相對不甚激烈;另一方面，對于分包出去的工程內容，總包單位都要在分包報價的基礎上加收管理費向業主報價。

　　三、項目總承包模式的特點:所謂項目總承包模式是指業主將工程設計、施工、材料和設備采購等工作全部發包給一家承包公司，由其進行實質性設計、施工和采購工作，最后向業主交出一個已達到動用條件的工程。按這種模式發包的工程也稱“交鑰匙工程”。(P118圖5-3)項目總承包模式的優缺點:1.優點:1)合同關系簡單，組織協調工作量小。合同關系大大簡化，監理工程師主要與項目總承包單位進行協調。許多協調工作量轉移到項目總承包單位內部及其與分包單位之間，這使建設工程監理單位的協調量大為減少。2)縮短建設周期。由于設計和施工由一個單位統籌安排，使兩個階段能夠有機地融合，一般都能做到設計階段與施工階段相互搭接，因此對進度目標控制有利。3)利于投資控制。通過設計與施工的統籌考慮可以提高項目的經濟性，從價值工程或全壽命費用的角度可以取得明顯的經濟效果，但并不意味著項目總承包的價格低。2.缺點:1)招標發包工作難度大。合同條款不易準確確定，容易造成較多的合同爭議。因此，雖然合同量最少，但是合同管理的難度一般較大。2)業主擇優選擇承包方范圍小。由于承包范圍大、介入項目時間早、工程信息未知數多，因此承包方要承擔較大的風險，而有此能力的承包單位數量相對較少，往往導致競爭性降低，合同價格較高。3)質量控制難度大。其原因一是質量標準和功能要求不易做到全面、具體、準確，質量控制標準制約性受到影響;二是“他人控制”機制薄弱。