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　　第五章 績效管理

　　第一節(jié)  績效管理的系統(tǒng)設(shè)計

　　一、績效管理系統(tǒng)的設(shè)計

　　績效管理系統(tǒng)的設(shè)計包括制度設(shè)計和程序設(shè)計兩邵分內(nèi)容。

　　(一)績效管理制度的設(shè)計

　　績效管理制度是組織或?qū)嵤┢髽I(yè)績效管理活動的準(zhǔn)則和行為規(guī)范，它以規(guī)章制度的形式，對績效管理的目的、意義、性質(zhì)，以及績效管理的程序、原則、方法和要求做出統(tǒng)一規(guī)定。擬訂和起草績效管理制度時，一定要從現(xiàn)實出發(fā)，注重科學(xué)性、系統(tǒng)性、嚴(yán)密性和可行性。

　　績效管理制度通常由總則、主文和附則等章節(jié)組成。一般包括如下內(nèi)容：

　　1.績效管理的地位、作用、建立原因：

　　2.績效管理的組織機構(gòu)設(shè)置，機構(gòu)的職責(zé)、工作范同和分工：

　　3.績效管理不同對象的參與者：

　　4.績效管理的目標(biāo)、程序和步驟：

　　5.考評指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)體系的規(guī)定：

　　6.考評的類別、方法、期限等規(guī)定：

　　7.績效管理對員工申訴的管理辦法;

　　8.考評結(jié)果應(yīng)用的原則和范圍及配套措施：

　　9.績效管理總結(jié)的規(guī)定：

　　10.對績效管理制度的解釋、實施和修改等問題的說明。

　　成功的績效管理制度不可能一蹴而就，需要經(jīng)過不斷的實踐和探索，逐漸補充、改進和完善。

　　(二)績效管理程序的設(shè)計

　　績效管理程序的設(shè)計可以分為管理的總流程設(shè)計和具體考評程序設(shè)計兩種。前者是從組織宏觀的角度進行的設(shè)計，后者是在較小范圍內(nèi)對部門的績效評估進行的設(shè)計。

　　一般情況下，可以把總流程設(shè)計成準(zhǔn)備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段，也可根據(jù)實際情況設(shè)計成其他流程。但是不管哪種流程，其包含的基本內(nèi)容應(yīng)該保持整體性、系統(tǒng)性和科學(xué)性。

　　二、績效管理系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關(guān)系

　　績效管理作為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，即企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，與其他人力資源管理系統(tǒng)存在極為密切的關(guān)系，如圖5一l所示。

　　圖5—1 績效管理與人力資源管理其他子系統(tǒng)的關(guān)系

　　第二節(jié)  績效管理的實施

　　目前，比較一致的觀點認(rèn)為，績效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動過程。它包括四個環(huán)節(jié)，分別是：目標(biāo)設(shè)計、過程指導(dǎo)、考評反饋和激勵發(fā)展。

　　圖5—2績效管理的實施過程圖

　　一、目標(biāo)設(shè)計

　　(一)企業(yè)績效管理目標(biāo)系統(tǒng)的設(shè)計

　　1.設(shè)計的原則

　　(1)與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。企業(yè)經(jīng)營成功與否，與企業(yè)的戰(zhàn)略有著非常大的關(guān)系。然而，戰(zhàn)略選擇的正確并不能保證企業(yè)成功，同樣，戰(zhàn)略也無法自動地引導(dǎo)員工的績效。為了徹底貫徹實施這個戰(zhàn)略，就要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，設(shè)立績效目標(biāo)。因此，組織的績效管理目標(biāo)系統(tǒng)應(yīng)以落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與管理重點，不斷強化與提升企業(yè)的整體核心競爭力為目標(biāo)。

　　(2)形成整合的系統(tǒng)。如果組織及其內(nèi)部各部門的目標(biāo)都很清楚，并且它們同每位員工的工作任務(wù)都相互關(guān)聯(lián)，那么組織將會更有效率。當(dāng)員工們知道自己的工作對企業(yè)成功的重要性，那么員工的士氣和生產(chǎn)率將提高。績效管理要將企業(yè)、部門和個人，三方面的目標(biāo)有機地結(jié)合為一個整體。

　　(3)體現(xiàn)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點。企業(yè)必須優(yōu)先考慮那些對企業(yè)的整體價值和業(yè)務(wù)重點有著關(guān)鍵影響的因素。通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)立，可以真正落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)重點。

　　2.目標(biāo)系統(tǒng)的構(gòu)成

　　企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)通常包括以下三個部分：

　　(1)企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)。一般是由組織的戰(zhàn)略目標(biāo)深化而來。

　　(2)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)。是根據(jù)企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門的職責(zé)加以界定。

　　(3)崗位業(yè)績考核指標(biāo)。是由部門關(guān)鍵指標(biāo)落實到具體的崗位的結(jié)果。

　　3.設(shè)計的方法

　　(1)平衡計分卡：平衡計分卡(Balanced Scorecard, BSC)是由卡普蘭(Kapplan R S)和諾頓(Norton D P)共同開發(fā)的績效考核方法。他們通過對12家在績效測評方面處于領(lǐng)先的公司進行的研究之后推出的一套綜合平衡財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的考核體系。這種方法的各項目標(biāo)及其測量是從組織的愿景與策略衍生而來的，它通過財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度來考核組織的績效。

　　財務(wù)角度-企業(yè)如何滿足股東的要求?平衡計分卡中的四個方面環(huán)環(huán)相扣、互相影響，最終要落實到財務(wù)績效目標(biāo)的改善。財務(wù)方面的績效指標(biāo)表明了企業(yè)戰(zhàn)略的實施與執(zhí)行對于改善企業(yè)的營利的貢獻。企業(yè)在不同時期的發(fā)展戰(zhàn)略有所差異，但不論在哪一個階段的企業(yè)策略，都會受到經(jīng)營收入的成長和組合、成本下降與生產(chǎn)力提高以及資產(chǎn)利用與投資策略這三個財務(wù)因素的影響，從而使企業(yè)在財務(wù)方面的戰(zhàn)略會表現(xiàn)為不同的形態(tài)。因此，財務(wù)指標(biāo)可通過市場的營業(yè)收入的成長率、目標(biāo)顧客和產(chǎn)品線的獲利率、市場占有率、員工平均收益、投資報酬率、營運資金的比率來加以衡量。

　　顧客角度-顧客如何看待企業(yè)?企業(yè)為了獲得長遠的財務(wù)業(yè)績，就必須創(chuàng)造出讓客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。平衡計分卡的顧客方面是使企業(yè)確認(rèn)它們所選擇競爭的顧客與市場，這是企業(yè)財務(wù)性目標(biāo)收入的來源。具體說來，顧客角度的指標(biāo)包括市場占有率、顧客取得、顧客維系、顧客滿意、顧客獲利以及顧客價值主張等。

　　內(nèi)部流程角度-我們必須擅長什么?在發(fā)展與制定企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)與顧客目標(biāo)之后，企業(yè)接下來要進行的是對企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面的目標(biāo)設(shè)定，因為企業(yè)本身內(nèi)部流程會影響到顧客滿意度與最終的財務(wù)績效指標(biāo)。企業(yè)一般性的價值鏈模式，包含了創(chuàng)新、運營和售后服務(wù)三個環(huán)節(jié)。在創(chuàng)新環(huán)節(jié)中，企業(yè)必須研究顧客潛在性的需求，然后建立符合需求的生產(chǎn)與服務(wù)，這是企業(yè)長期價值建立的所在。運營環(huán)節(jié)也就是生產(chǎn)、配送既有的產(chǎn)品，并服務(wù)現(xiàn)有的顧客，它起始于顧客的訂單，終止于產(chǎn)品或服務(wù)傳送至顧客，強調(diào)的是效率、一致性與適時地將既有的產(chǎn)品或服務(wù)傳送給現(xiàn)有的客戶，這部分也是傳統(tǒng)上大多數(shù)組織績效衡量系統(tǒng)的焦點所在。售后服務(wù)環(huán)節(jié)是在產(chǎn)品與服務(wù)的銷售或配送后對客戶所提供的服務(wù)。企業(yè)企圖符合目標(biāo)客戶的期望，優(yōu)秀的售后服務(wù)能夠衡量其績效。

　　學(xué)習(xí)與成長角度-企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展并贏得競爭?企業(yè)內(nèi)的員工不論在個人技能的學(xué)習(xí)，或?qū)ζ髽I(yè)的滿意度等都會影響到先前所提三個方面的因素。學(xué)習(xí)與成長有三個方面的來源，即人(people)、系統(tǒng)(systems)與程序(procedures)，當(dāng)前述三個方面的目標(biāo)與組織現(xiàn)有的成員、系統(tǒng)或程序三者存在著距離時，就需要通過人員培訓(xùn)，增加系統(tǒng)處理能力與組織程序的一致性等方面來達成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此學(xué)習(xí)與成長是以員工為基礎(chǔ)的評估指標(biāo)，是企業(yè)所取得的績效的最根本的起源。

　　平衡計分卡把戰(zhàn)略放在中心地位，它根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，將之分解為不同的目標(biāo)，并為之設(shè)立具體的績效考核指標(biāo)，并通過將員工報酬與測評指標(biāo)聯(lián)系起來的辦法，促進員工采取一切必要的行動去達到這些目標(biāo)。這就使得企業(yè)把長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期行動有機地聯(lián)系起來。同時，平衡計分卡的四個角度在邏輯上又是緊密相承，具有一定的因果關(guān)系。我們要在財務(wù)方面獲得較高的投資回報率，必須得到較高的客戶滿意度;而客房滿意度在很大程度上依靠內(nèi)部流程來保證產(chǎn)品質(zhì)量以及及時的產(chǎn)品供應(yīng);在內(nèi)部流程的改善則需要學(xué)習(xí)與成長來提高員工技能，只有高水平的員工才能創(chuàng)造出高水平的業(yè)績。

　　(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Process Indication, KPI)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可量化的、可操作的標(biāo)準(zhǔn)體系的工具。

　　企業(yè)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域及企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定。企業(yè)級的關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定非常重要，因為后續(xù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)均需要根據(jù)企業(yè)級的關(guān)鍵績效指標(biāo)來加以確定。如果企業(yè)級的關(guān)鍵績效指標(biāo)不合理，將導(dǎo)致后續(xù)的工作可操作性差，從而影響整個企業(yè)的績效管理。企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建立，一般需要在了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)及運作方式的專家的幫助下，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，即企業(yè)經(jīng)營過程的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域。企業(yè)處于不同的行業(yè)，在不同的發(fā)展時期可能會有不同的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，如成本領(lǐng)先、研發(fā)能力、銷售渠道、品牌、融資等等，都有可能成為企業(yè)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域。關(guān)鍵績效領(lǐng)域確定后，通過分析將以影響關(guān)鍵領(lǐng)域的各種因素來尋找關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而建立起企業(yè)級的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

　　部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)的建立。在確立了公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)后，在專家的指導(dǎo)下，各部門的主管應(yīng)根據(jù)企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)和本部門的職責(zé)，將企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)分解為各部門級的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

　　建立崗位的績效考核指標(biāo)。各部門的主管及其它管理人員一起將部門級的關(guān)鍵績效指標(biāo)再進一步細分，分解成為更細的關(guān)鍵績效指標(biāo)及崗位的績效考核指標(biāo)。這樣，整個企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系通過上述方法就可以產(chǎn)生。

　　應(yīng)該強調(diào)的是，企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)體系不可能一次工作就能完成，在建立了初步的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系之后，要經(jīng)過試運行，收集意見等活動，對業(yè)已建立的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系進行補充、修改，完善，最終確立比較穩(wěn)定的、可行的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。

　　(二)結(jié)果的目標(biāo)設(shè)計

　　由于績效管理強調(diào)既考核結(jié)果(任務(wù))，也評價過程(行為)，所以，這兩方面的問題都是目標(biāo)設(shè)計需要考慮的問題。本節(jié)將對于結(jié)果、行為的目標(biāo)設(shè)計分別予以介紹。

　　基于結(jié)果的目標(biāo)設(shè)計應(yīng)當(dāng)遵循如下原則：

　　1.自上而下，達成一致

　　通過目標(biāo)設(shè)計來界定績效，是一個自上而下的目標(biāo)設(shè)計過程。通過這一過程可以將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來，這里，確保目標(biāo)的一致性是對績效管理系統(tǒng)設(shè)計的主要挑戰(zhàn)。在制定目標(biāo)的過程中，員工參與和達成一致是目標(biāo)設(shè)計成敗的關(guān)鍵。

　　2.工作目標(biāo)與發(fā)展目標(biāo)

　　目前，一般將目標(biāo)分為兩大類：一是工作目標(biāo)(work objectives)，即工作的主要任務(wù)和結(jié)果;二是發(fā)展目標(biāo)(development objecitves)，即個人為了提高技能和工作績效所定的學(xué)習(xí)目標(biāo)(Armstrong，1995)。我們認(rèn)為，設(shè)計目標(biāo)時，考慮到發(fā)展目標(biāo)，這與目前績效管理系統(tǒng)主張發(fā)展導(dǎo)向(development orientation)相一致。強調(diào)發(fā)展目標(biāo)既可滿足組織發(fā)展需要，也可為員工個人贏得利益。

　　3.及時反饋

　　目標(biāo)既可以提供績效測量的基礎(chǔ)，也可以提高工作興趣和積極性，促使努力并堅持工作。但是，有時候，努力、行動和恒心并不足以導(dǎo)致目標(biāo)的達成。面對復(fù)雜和新的工作任務(wù)時，在考慮實現(xiàn)目標(biāo)的方法的同時，還需要考慮進行反饋。因為反饋能夠保證人們不偏離目標(biāo)，為員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程提供所需信息，當(dāng)目標(biāo)達到時予以認(rèn)可。

　　4.SMART原則

　　在績效管理實踐中，人們在“好”的工作目標(biāo)的特征上有一些共同認(rèn)識。麥克康凱(McConkie，1979)對目標(biāo)管理實踐進行了總結(jié)，認(rèn)為好的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有如下三個特征：1)目標(biāo)應(yīng)是具體的;2)目標(biāo)應(yīng)有可測量的結(jié)果;3)個人目標(biāo)應(yīng)與組織目標(biāo)保持一致。此外，還有人提出其它一些特征，比如，1)目標(biāo)應(yīng)定期回顧(反饋);2)達成目標(biāo)的期限應(yīng)明確規(guī)定;3)結(jié)果指標(biāo)應(yīng)盡可能量化，或至少是可鑒定的;4)目標(biāo)應(yīng)能隨條件的變化而變化或調(diào)整;5)目標(biāo)應(yīng)賦予權(quán)重等等。上述特征可以概括為目標(biāo)設(shè)定中的“SMART”原則：

　　Special：工作目標(biāo)應(yīng)是準(zhǔn)確界定的;

　　Measureable：工作目標(biāo)應(yīng)是可測量和評價的;

　　Agreed：工作目標(biāo)應(yīng)是雙方認(rèn)可的;

　　Realitic：工作目標(biāo)應(yīng)是可達到且有挑戰(zhàn)性的;

　　Timed：工作目標(biāo)應(yīng)是明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的。

　　(三)行為的目標(biāo)設(shè)計

　　在管理實踐中，由于工作環(huán)境經(jīng)常變化，在某些服務(wù)行業(yè)、任務(wù)小組(特別是強調(diào)組織績效重要性的單位和部門)，或者處于變革中的組織，很難完全通過結(jié)果界定考核指標(biāo)，制定績效標(biāo)準(zhǔn)成了一個難題。更為普遍的問題是管理人員的評價，因為不能簡單地把管理人員所在部門的績效與他的個人績效相等同。因此，管理實踐迫切需要新的評價標(biāo)準(zhǔn)，強調(diào)行為過程的行為評價就這樣應(yīng)運而生。

　　1.設(shè)計依據(jù)

　　(1)行為與目標(biāo)相關(guān)

　　除了把工作結(jié)果作為績效評價的依據(jù)之外，還有一種普遍的觀點認(rèn)為，績效是行為，不過也強調(diào)，并不是所有的行為都是績效。只有那些與目標(biāo)相關(guān)的行為才是績效。鮑曼等人(Borman & Motowidlo，1993)把績效劃分為任務(wù)績效(task performance)和關(guān)系績效(contextual performance)。其中，任務(wù)績效就是正式界定的工作結(jié)果方面的內(nèi)容，而關(guān)系績效則包括：自愿完成正常工作以外的任務(wù);在必要時，投入更多的熱情和努力以成功完成工作任務(wù);幫助并與他人合作;即使給個人帶來不便，也要遵從組織的規(guī)則和程序;認(rèn)可、支持和保護組織目標(biāo)。關(guān)系績效還有其它的名稱，如組織公民行為、親組織行為、組織自愿行為以及角色外行為。雖然這些行為都對組織有利，但卻不是工作的正式組成部分，都是員工自愿做出和自由決定的。不過，組織是否把一些不屬于職位要求的、自愿的組織公民行為列為評價的范圍，取決于組織的文化，不能簡單地一概而論。目前我們討論的行為評價指標(biāo)系統(tǒng)的確定，更多還是強調(diào)角色內(nèi)的行為。即必須做到的，而不是義務(wù)的。當(dāng)然，如果企業(yè)需要員工必須具備角色外的行為表現(xiàn)，必須與員工事先達成共識。

　　(2)基于勝任特征的行為要求

　　在績效管理中，為了清楚地界定所期望的任職者行為，可以采用勝任特征模型的方法來確定績效的行為維度。麥克米蘭主張，勝任特征是通過分析表現(xiàn)優(yōu)異的人的行為總結(jié)出來的。勝任特征能引起或預(yù)測有效/優(yōu)異的績效，也就是說，如果一個人能表現(xiàn)出勝任特征所界定的好的行為，就能取得好的績效。

　　2.行為評價指標(biāo)結(jié)構(gòu)

　　我們在麥克米蘭研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)我國企業(yè)的實際情況調(diào)查，初步形成了各項管理人員職位通用的工作行為評價指標(biāo)結(jié)構(gòu)：

　　維度一：知識能力基礎(chǔ)

　　專業(yè)知識基礎(chǔ)、學(xué)習(xí)能力、概括性思維;

　　維度二：管理技能

　　計劃 、指揮、 質(zhì)量管理、 談判、 應(yīng)變;

　　維度三：工作組織

　　團隊建設(shè)、發(fā)展關(guān)系 影響他人、溝通、激勵、輔導(dǎo)、授權(quán)、客戶服務(wù);

　　維度四：個人品質(zhì)

　　主動性、誠信、成就動機、創(chuàng)新意識。

　　(四)目標(biāo)設(shè)計的過程

　　目標(biāo)設(shè)計的基本環(huán)節(jié)包括

　　澄清崗位責(zé)任、溝通工作重點、設(shè)定考核指標(biāo)以及與員工達成一致四個步驟。現(xiàn)分述如下：

　　1.澄清崗位職責(zé)

　　進行目標(biāo)設(shè)計，第一步要做的工作就是明確崗位的工作職責(zé)，即崗位責(zé)任說明書中已經(jīng)明確界定的責(zé)任。比如，辦公室主任的崗位職責(zé)包括衛(wèi)生/保安、檔案管理、辦公設(shè)備維護、辦公用品購買和前臺接待等項職責(zé)。

　　2.溝通工作重點

　　澄清崗位職責(zé)解決的是各個崗位靜態(tài)的指標(biāo)，即對崗位始終不變的職能要求。但是，根據(jù)企業(yè)的組織發(fā)展目標(biāo)，每年崗位都會有特殊的任務(wù)和工作目標(biāo)，我們稱之為動態(tài)的目標(biāo)。這往往帶有較大的針對性和靈活性。溝通工作重點就是一個自上而下確定動態(tài)目標(biāo)的過程。具體的溝通過程是：

　　首先，將公司的工作中心落實為部門的行動計劃。比如，需要回答：公司下一階段的經(jīng)營策略和工作重點是什么?本部門所要完成的任務(wù)是什么?這些任務(wù)是如何與公司工作重點相聯(lián)系的?完成這些任務(wù)的困難和挑戰(zhàn)是什么?

　　其次，要將部門的行動計劃落實為個人的工作目標(biāo)，比如，部門的員工要完成哪些工作以支持部門的工作?員工對完成部門任務(wù)的建議是什么?這些問題都需要明確。

　　再次，將內(nèi)部和外部客戶的需要落實到個人的工作目標(biāo)之中。比如，內(nèi)部和外部客戶希望從本部門得到的服務(wù)或產(chǎn)品是什么?讓客戶滿意的標(biāo)準(zhǔn)是什么?等等。

　　最后，就是將崗位職責(zé)與目標(biāo)分解結(jié)果進行綜合。從系統(tǒng)的角度確定本崗位的職責(zé)、任務(wù)和角色、個人的工作目標(biāo)與上級目標(biāo)的聯(lián)系，在考慮了內(nèi)外部客戶需要的前提下，設(shè)置本崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　3.設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)

　　考核標(biāo)準(zhǔn)指在今后一定時間里將產(chǎn)出的、可定量測查的結(jié)果，它應(yīng)當(dāng)能說明產(chǎn)出的結(jié)果和產(chǎn)出結(jié)果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。一般說來，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)包括以下幾方面：

　　數(shù)量：比如，產(chǎn)品的數(shù)量、處理零件的數(shù)量、接聽電話的數(shù)量、約見客戶的次數(shù)、銷售額/利潤。

　　成本：比如支出費用的數(shù)額、實際費用和預(yù)算的對比等等。

　　質(zhì)量：合格產(chǎn)品的數(shù)量、錯誤的百分比和投訴的數(shù)量。

　　時間：完成任務(wù)的期限 。

　　行為：這是基于勝任特征模型的行為考核指標(biāo)，可以通過關(guān)鍵行為事件訪談等方法來加以確定。

　　在設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)時，首先，要盡量使用具體的和可理解的指標(biāo)，以便使所在崗位的員工明確具體要做什么或者完成什么?必要時采用一些行業(yè)的專用語也是可以的。只有當(dāng)員工能夠理解這些標(biāo)準(zhǔn)，管理者和員工才不會在將來的考核時發(fā)生爭議。其次，考核標(biāo)準(zhǔn)最好能夠量化，這樣可以使員工知道如何衡量自己的工作結(jié)果。第三，考核標(biāo)準(zhǔn)必須切合實際，而且要有明確的時間要求。

　　在編制考核標(biāo)準(zhǔn)時，要注意：

　　避免使用易有歧義的形容詞或副詞，如“以專業(yè)態(tài)度對待客戶”、

　　“有效地使用時間”等;

　　不要使用可能產(chǎn)生歧義的虛義動詞，如

　　“理解”、“熟悉”等;

　　為了便于員工記憶，不要使用冗長或概括性的句子，語句要簡練易懂。

　　盡量使用有測量意義的詞句，以便操作。

　　例如，上述辦公室主任的考核標(biāo)準(zhǔn)如表5-1所示。

　　表5-1 崗位職責(zé)考核標(biāo)準(zhǔn)分析表

　　4.與員工達成一致

　　根據(jù)以上程序，我們就能編制出崗位績效管理專用的績效考核表(參見附件五)和工作行為評價問卷(參見附件六)，并與員工討論每一項考核或評價指標(biāo)，我們稱之為與員工達成一致。在討論中，管理者需要關(guān)注如下幾點問題：

　　第一，向員工概述績效管理目標(biāo)設(shè)計的目的，講明部門和員工的主要任務(wù)及其考核指標(biāo)以及對員工本人的期望。

　　第二，鼓勵員工參與并提出建議。比如，傾聽員工不同的意見，鼓勵其說出顧慮;通過提問，摸清問題所在;對員工的抱怨要正面引導(dǎo)，并從員工的角度思考問題，了解對方的感受，特別是查明績效考核指標(biāo)存在的問題。

　　第三，和員工就每一項考核目標(biāo)進行討論并達成一致。交流時，應(yīng)當(dāng)鼓勵員工的參與，以爭取其承諾;此外，對每一目標(biāo)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)和期限要仔細地征求員工的意見。

　　第四，就行動計劃、所需的支持和資源達成共識。在交流中，還要幫助員工克服主觀上的認(rèn)知障礙，共同討論出員工完成任務(wù)的計劃。特別重要的是，要使員工明確，主管人員能夠提供的必要支持和資源是什么。

　　第五，對討論的結(jié)果進行總結(jié)，并確認(rèn)未來的管理過程中跟進、檢查和反饋的方式和時間。為了確保員工充分理解將要完成的任務(wù)，要通過對談話內(nèi)容的總結(jié)，來最后確認(rèn)工作目標(biāo)，并就員工完成任務(wù)過程中管理者何時跟進、檢查的進度達成一致。

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