五、績效管理的有效運(yùn)行

　　(一)實(shí)施前提

　　在建立和實(shí)施企業(yè)績效管理體系必須具備如下四個(gè)前提條件：

　　第一，有可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)高層管理者必須依靠有關(guān)專家，制定出企業(yè)中長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，這是實(shí)施績效管理的重要前提。

　　第二，組織結(jié)構(gòu)圖對(duì)各層次崗位的相互關(guān)系有準(zhǔn)確的界定。面對(duì)企業(yè)改革的客觀要求，應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度，擬定組織結(jié)構(gòu)關(guān)系圖。這是確定上下級(jí)授權(quán)和溝通方式的基礎(chǔ)。

　　第三，內(nèi)部客戶和外部客戶對(duì)所分析的崗位有清楚的要求。這實(shí)際上是對(duì)于組織結(jié)構(gòu)圖在某一個(gè)局部組織關(guān)系的細(xì)化。除了外部客戶之外，還要明確對(duì)內(nèi)部客戶的要求。

　　第四，崗位責(zé)任說明書對(duì)于各崗位職責(zé)有明確的描述。崗位責(zé)任說明書中涉及的崗位責(zé)任是轉(zhuǎn)化為考評(píng)指標(biāo)的關(guān)鍵。

　　(二)績效管理工作程序的確定

　　1.考評(píng)時(shí)間的確定

　　主要包括考評(píng)時(shí)間和考評(píng)期限的設(shè)計(jì)兩方面。考評(píng)時(shí)間除取決于績效評(píng)估的目的，還應(yīng)服從于企業(yè)人力資源與其他相關(guān)的管理制度。在一股情況下，考評(píng)時(shí)間要與考評(píng)目的、企業(yè)管理制度相協(xié)調(diào)，以定期提薪和獎(jiǎng)金分配為目的的績效評(píng)估總是定期進(jìn)行的，而且與企業(yè)的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度的要求相適應(yīng)和配套。

　　2.工作程序的確定

　　上級(jí)主管與下屬之間所形成的考評(píng)與被考評(píng)的關(guān)系，是企業(yè)績效管理活動(dòng)的基本單元。從企業(yè)單位的全局來看，績效管理需要按一定的時(shí)間順序按部就班地一步一步推進(jìn)。

　　(三)績效管理的培訓(xùn)策略和方法

　　考評(píng)者是保證績效管理有效運(yùn)行和工作質(zhì)量的主體，在一般情況下，所有參加考評(píng)者都應(yīng)具備以下條件：作風(fēng)正派，辦事公道;有事業(yè)心和責(zé)任感;有主見，善于獨(dú)立思考;堅(jiān)持原則，大公無私;具有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，熟悉被考評(píng)對(duì)象情況等。此外，參與管理的考評(píng)者的多少也會(huì)影響績效評(píng)估的質(zhì)量。根據(jù)統(tǒng)計(jì)測(cè)量和數(shù)據(jù)分析的原理可知，考評(píng)人員數(shù)量越多，個(gè)人的“偏見效應(yīng)”就越小，考評(píng)所得到的數(shù)據(jù)就越接近于客觀值。然而，對(duì)企業(yè)來說，符合考評(píng)人員的條件和要求，并熟悉被考評(píng)者的人數(shù)是有限的。因此，在績效管理的準(zhǔn)備階段，除了需要明確被考評(píng)者和考評(píng)者之外，一項(xiàng)重要的任務(wù)就是培訓(xùn)考評(píng)者和被考評(píng)者。

　　按不同的培訓(xùn)對(duì)象和要求，績效評(píng)估人員的技能培訓(xùn)與開發(fā)，可分專職工作人員的培訓(xùn)、一般考評(píng)人員的培訓(xùn)、中層干部的培訓(xùn)、考評(píng)者與被考評(píng)者的培訓(xùn)等。培訓(xùn)的內(nèi)容一般應(yīng)包括：

　　企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求，績效管理的目的、意義，考評(píng)人員的職責(zé)和任務(wù)，

　　考評(píng)者與被考評(píng)者的角色扮演等;

　　績效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例剖析：

　　績效評(píng)估指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原理，具體應(yīng)用中應(yīng)注意的問題和要點(diǎn)：

　　績效管理的程序、步驟，以及貫徹實(shí)施的要點(diǎn)：

　　績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和防止;

　　如何建立有效的績效管理運(yùn)行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等等。

　　在組織培訓(xùn)時(shí)，一般以短期的業(yè)余培訓(xùn)班為主。由績效管理的專家或企業(yè)專職的績效管理人員，按照預(yù)先設(shè)計(jì)的教學(xué)計(jì)劃、教學(xué)大綱和編寫專門教案及實(shí)用教材，運(yùn)用豐富多彩的授課方式，組織教學(xué)與培訓(xùn)活動(dòng)。

　　(四)確定改進(jìn)工作績效的策略

　　在查明績效所存在的差距以及產(chǎn)生的原因之后，在新一輪績效管理期內(nèi)，可從組織的實(shí)際情況出發(fā)，制定并采取以下策略，促進(jìn)工作績效的改進(jìn)與提高。

　　1.預(yù)防性策略與制止性策略

　　預(yù)防性策略是在員工進(jìn)行作業(yè)之前，由上級(jí)制定出詳細(xì)的績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，明確什么是正確的有效的行為，什么是錯(cuò)誤的無效的行為，并通過專門系統(tǒng)性的培養(yǎng)和訓(xùn)練，使員工掌握具體的作業(yè)步驟和操作方法，從而可以有效地防止和減少員工在工作中出現(xiàn)重復(fù)性差錯(cuò)和失誤。

　　制止性策略是對(duì)員工的工作勞動(dòng)過程進(jìn)行全面的跟蹤檢查和監(jiān)測(cè)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)予以糾正.并通過各個(gè)管理層次的管理人員實(shí)施全面、全員、全過程的監(jiān)督和引導(dǎo)，使員工克服自己的缺點(diǎn)，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，不斷地提高自己的工作業(yè)績。

　　2.正向激勵(lì)策略與負(fù)向激勵(lì)策略

　　正向激勵(lì)策略是通過制定一系列行為標(biāo)準(zhǔn)以及與之配套的人事激勵(lì)政策如獎(jiǎng)勵(lì)、晉級(jí)、升職、提拔等，鼓勵(lì)員工更加積極主動(dòng)工作的策略。

　　采用正激勵(lì)策略時(shí)，必須制定高精度高水平的工作行為和表現(xiàn)的衡量指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。如若采用行為觀察法，首先就應(yīng)該設(shè)計(jì)出可行性和適應(yīng)性強(qiáng)、精度較高的行為觀察量表，保證績效評(píng)估的精度。然后，必須讓組織中所有員工對(duì)行為標(biāo)準(zhǔn)有明確了解，制定出具體的實(shí)施計(jì)劃，并對(duì)實(shí)現(xiàn)和達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)后所應(yīng)受到獎(jiǎng)勵(lì)做出具體詳細(xì)的規(guī)定。

　　對(duì)達(dá)到和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工所給予的正向激勵(lì)，可以是物質(zhì)性的，也可以是精神性、榮譽(yù)性的：可以采用貨幣的形式，也可采用非貨幣的形式。

　　負(fù)向激勵(lì)策略，也可以稱為反向激勵(lì)策略，它對(duì)待下屬員工與正激勵(lì)策略完全相反，采取了懲罰的手段，以防止和克服他們績效低下的行為。懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資獎(jiǎng)金、降薪、調(diào)任、免職、解雇、除名、開除等。對(duì)下屬員工輕微的過錯(cuò)，則采取勸解告誡的方式，以口頭責(zé)備、非語言暗示如皺眉頭、聳肩頭等肢體語言，給他們敲敲警鐘。

　　無論采用何種激勵(lì)的策略，人力資源部門及其各級(jí)主管都需要應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地做好以下基礎(chǔ)工作。

　　(1)健全完善企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度，特別是與績效管理有關(guān)的培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲、升降等人力資源管理制度。任何一種組織要保證其高效率地安全運(yùn)行，必須以健全完善的規(guī)章制度為依托、作保障。一般來說，規(guī)章制度是對(duì)企業(yè)長期管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的高度概括和總結(jié)，不但能夠體系和反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)客觀規(guī)律的要求，也應(yīng)當(dāng)與企業(yè)外部的環(huán)境、國家的法律法規(guī)保持統(tǒng)一性和一致性。因此，它在企業(yè)中具有很強(qiáng)的權(quán)威性和強(qiáng)制性，要求企業(yè)全員認(rèn)真執(zhí)行。

　　雖然，從邏輯的順序上看，企業(yè)的經(jīng)營管理者是規(guī)章制度的制定者，各級(jí)主管是貫徹實(shí)施者，一般員工是遵守者。但對(duì)企業(yè)活動(dòng)的全過程和全體員工來說，它都是人家應(yīng)當(dāng)認(rèn)真遵 守和執(zhí)行的。無論實(shí)施哪一種激勵(lì)的策略，都應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地維護(hù)規(guī)章制度的嚴(yán)肅性、客觀的公正性和公平性，只有不偏離規(guī)章制度，才能保障激勵(lì)策略穩(wěn)定可靠發(fā)揮作用。

　　(2)為了保障激勵(lì)策略的有效性，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)以下原則要求：

　　及時(shí)性原則。無論是正激勵(lì)還是負(fù)激勵(lì)，都要盡早盡快執(zhí)行，如果“事過境遷”，時(shí)間拖得過長，再大強(qiáng)度的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰也將失去意義。

　　同一性原則。根據(jù)員工實(shí)際成敗的程度，在任何時(shí)間對(duì)任何人，采用同一尺度進(jìn)行衡量，其所得到的獎(jiǎng)懲不能有寬有松、前后不一，應(yīng)當(dāng)始終保持一致，確保獎(jiǎng)懲的同一性和公正性。

　　預(yù)告性原則。對(duì)于員工的獎(jiǎng)懲，應(yīng)當(dāng)貫徹“預(yù)先告訴、清楚明確、詳細(xì)具體”的原則，使他們無論對(duì)成績還是對(duì)失誤都有所警覺，有所感悟，特別是那些己經(jīng)出現(xiàn)多次失誤的人，盡早地勸導(dǎo)和告誡，不至于使其越陷越深而無法自拔。

　　開發(fā)性原則。對(duì)各種激勵(lì)策略的貫徹執(zhí)行者來說，為了提高激勵(lì)策略的有效性，必須重視對(duì)他們的培訓(xùn)和管理技能的開發(fā)，使他們能夠熟練地掌握具體的方針政策與激勵(lì)的技術(shù)技巧，并不斷地總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，從“自在”的變?yōu)椤白詾椤钡目荚u(píng)者。

　　3.組織變革策略與人事調(diào)整策略

　　大量的事實(shí)證明，有時(shí)員工的績效低下并不是其主觀因素造成的，可能是由于組織制度不合理、運(yùn)行機(jī)制不健全等原岡造成的。這時(shí)需要采取組織變革的策略，通過系統(tǒng)的組織診斷，找出所存在問題，有針對(duì)性地進(jìn)行組織的整頓和調(diào)整，從而為員工作績效的提高創(chuàng)造了優(yōu)化的環(huán)境和組織上的保障。

　　有時(shí)在績效管理發(fā)展到一定的階段時(shí)，可能會(huì)出現(xiàn)員工績效停滯不前或各種措施失效的特殊情況。這時(shí)，作為人力資源部門或上級(jí)主管人員不必驚慌，手足無措，應(yīng)當(dāng)冷靜面對(duì)采取應(yīng)急性人事調(diào)整策略，比如：

　　(1)勞動(dòng)組織的調(diào)整。有時(shí)員工工作績效不高，并不是員工的勞動(dòng)態(tài)度和勞動(dòng)能力存在問題，可能是由于分工與協(xié)作方式、工作地的布置、勞動(dòng)條件和環(huán)境等因素，造成員工心理上生理上的壓力和滯脹，使績效下降。如果采取有效措施，對(duì)勞動(dòng)組織進(jìn)行必要調(diào)整，變換作業(yè)環(huán)境和方式后員工工作績效也將會(huì)發(fā)生新的變化。

　　(2)崗位人員的調(diào)動(dòng)。有時(shí)組織中工作績效不高，可能是個(gè)別人員的問題，如與工作崗位不適應(yīng)，與同事工作作風(fēng)、習(xí)慣不適應(yīng)等。這時(shí)可以調(diào)動(dòng)員工的工作崗位，將其安排到其他更適合的崗位上去工作，可能會(huì)使其績效明顯提高，即所謂“人挪活，樹挪死”。

　　(3)非常措施。如解雇、除名、開除等。有時(shí)企業(yè)為了維護(hù)全局的整體利益，對(duì)個(gè)別的特殊“人物”，不得不采取非常的人事措施，使其盡快離開單位。對(duì)個(gè)別的“害群之馬”，如不采取果斷措施，可能貽害無窮，會(huì)影響到一大批員工，嚴(yán)重干擾企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。

　　(五)績效管理中的沖突管理

　　由于管理者與被管理者、考評(píng)者與被考評(píng)者所處的地位不同，觀察問題的角度不同，權(quán)責(zé)與利害關(guān)系不同，使他們?cè)诳冃Ч芾淼幕顒?dòng)中，不可避免地經(jīng)常出現(xiàn)一些矛盾和沖突。在考評(píng)活動(dòng)中，直接主管總是從下屬自身的素質(zhì)、能力、態(tài)度和實(shí)際表現(xiàn)等方面來考察評(píng)定，而下屬總是忽視自我檢查和自我評(píng)價(jià)，把注意力放在外部的環(huán)境和條件上，認(rèn)為績效不高完全是由于別人的原因引起的，如上級(jí)主管支持不力、同事之間缺乏合作精神、沒有得到及時(shí)的信息反饋等等，上下級(jí)之間在認(rèn)知上的差異，是導(dǎo)致雙方的矛盾和沖突基本原因。無論是考評(píng)者還是被考評(píng)者，雙方在進(jìn)行面談時(shí)，因“自我保護(hù)意識(shí)”的驅(qū)使，往往將所取得的成功和業(yè)績歸因于主觀(本人的能力、態(tài)度和表現(xiàn)等)，而將失誤和不足歸因他人和客觀(領(lǐng)導(dǎo)、同事和設(shè)備，以及環(huán)境和條件等)。

　　由于考評(píng)者與被考評(píng)者雙方在績效目標(biāo)上的不同追求，可能產(chǎn)生三種矛盾：

　　1.員工自我矛盾。

　　員工一方面希望得到客觀重視的考評(píng)信息，以便弄清自己在組織中的地位和作用，以及今后努力的方向;另一方面又希望上級(jí)主管給于自己特別的關(guān)照，以樹立自己的良好形象，使自己得到一定的認(rèn)同和有價(jià)值的回報(bào)。這種個(gè)人需求目標(biāo)的雙重性，“自抱琵琶半遮面”式的心理狀態(tài)，是在績效管理中常見的一種沖突。

　　2.主管自我矛盾。

　　上級(jí)主管在對(duì)下屬進(jìn)行考評(píng)時(shí)，當(dāng)根據(jù)績效計(jì)劃的目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格地考評(píng)評(píng)價(jià)時(shí)，會(huì)直接影響到下屬的既得利益，如薪酬、獎(jiǎng)金和升遷等。主管考評(píng)寬松，下屬員工拍手稱快：主管考評(píng)過嚴(yán)容易導(dǎo)致關(guān)系緊張。如果主管不能持續(xù)地完成績效目標(biāo)的考評(píng)，幫助下屬改進(jìn)績效，開發(fā)員工潛能的目標(biāo)也就更加難以完成。

　　3.組織目標(biāo)矛盾。

　　上述兩種矛盾的交互作用，必然帶來組織的績效目標(biāo)與個(gè)人既得利益的目標(biāo)的沖突，組織的開發(fā)目標(biāo)與個(gè)人自我保護(hù)要求目標(biāo)的沖突。

　　員工、主管和組織之間的矛盾沖突勢(shì)在必然，在所難免。因此，需要企業(yè)人力資源部門認(rèn)真地研究對(duì)待，制定出行之有效的政策，采取有針對(duì)性的策略，要求各級(jí)主管掌握并運(yùn)用人事管理的藝術(shù)，通過積極有效的面談，抓住主要矛盾和關(guān)鍵性問題，盡最大可能及時(shí)地化解沖突。為了化解矛盾沖突，建議采用以下一些措施和方法。

　　第一，在績效面談中，應(yīng)當(dāng)做到以行為為導(dǎo)向，以事實(shí)為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩，以誘導(dǎo)為手段，本著實(shí)事求是、以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯(cuò)誤觀念，與下屬進(jìn)行溝通交流。

　　第二，在績效評(píng)估中，一定將過去的、當(dāng)前的以及今后可能的目標(biāo)適當(dāng)區(qū)分開，將近期績效評(píng)估的目標(biāo)與遠(yuǎn)期開發(fā)目標(biāo)嚴(yán)格區(qū)分開。如果主管要解決對(duì)近期績效目標(biāo)的考評(píng)，為實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)方案提供依據(jù)，就應(yīng)當(dāng)進(jìn)行一次針對(duì)績效目標(biāo)的面談，使上下級(jí)之間就事論事，不必言及其他：如果主管要實(shí)現(xiàn)開發(fā)的目標(biāo)，應(yīng)再另外組織一次查找差距和不足的面談，幫助下屬制定出切實(shí)可行的績效改進(jìn)計(jì)劃。采用具體問題具體分析解決的策略，有利于分散下屬思想上的種種顧慮，“放下包袱，開動(dòng)機(jī)器，輕裝上陣”。

　　第三，適當(dāng)下放權(quán)限，鼓勵(lì)下屬參與。在績效管理的各個(gè)階段，上級(jí)主管一定要簡化程序，適當(dāng)下放權(quán)限。比如，由原來的主管負(fù)責(zé)登記記錄下屬的工作成果，改為由下屬自己登記記錄，采用放權(quán)的辦法有三點(diǎn)好處，首先增強(qiáng)了下屬的參與意識(shí)和工作的責(zé)任感：其次，減輕了上級(jí)主管的工作負(fù)擔(dān)和壓力，使其有更多的精力去抓大事;最后，由于員工有了一定的支配權(quán)，明顯減弱和降低了不必要的自我保護(hù)的戒備心理。

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