運用好團隊“四角鉆石”模型，可以幫助你辨別工作團隊的現有模式

　　前不久，參加了《新智囊》舉辦的一場關于“新型組織成長”的深度匯談，其間，有關管理學與醫學的跨界討論引發了學習型組織理論創始人彼得。圣吉先生有關“四角鉆石”模型的一番論述。

　　在他看來，個人對身體的理解是基礎，如果沒有個人的身體健康，可能就沒有了組織的健康。這個命題是必要的，但不一定是充分的。我們不能過于天真，認為這個組織或者團隊就可以是一個人體的影像去簡單地處理，尤其是把企業領導人的個人狀況與組織狀況高密度地連接在一起，是很危險的。

　　中國有句古話，兵熊熊一個，將慫慫一窩，我們往往強調企業領導人在組織中不可或缺的重要作用。而彼得。圣吉先生認為，出現這種情況往往是由于我們把組織看成是一個從上到下垂直的系統，而不是一個社會文化的體系。如果從領導團隊的角度去思考，他介紹了一個理論模型，我們翻譯成“四角鉆石”模型，說的是這種“四角鉆石”的角色是要在團隊里經常保持平衡才有健康的團隊。其中一個是“推動者”，就是說一個團隊要有一種指向的能力，還要有推動的能量;然后你還有一種“跟隨者”和支撐的能量;但在你的團隊中還需要“反對者”，他所提出的是風險的防控;最后就是“旁觀者”，這個角色就是要發揮不同視角的作用，為團隊的決策提供另外一個解決問題的視角。

　　在彼得。圣吉先生看來，這四個角色都是同等重要的。如果這四種角色里有一些缺失的話，團隊就變得不健康了。比如說如果一個公司的任何一件事都主要是靠領導在推動，其余的人都在這兒點頭跟隨的話，這是很不健康的(企業中許多“獨裁者”就是從這個“推動者”的角色膨脹而成的)。另外一種情況是，在一個公司里面總是兩派意見(推動者和反對者)爭論不休，大家都知道，這樣的爭論永遠都沒有結果，所以這種情況最后會導致老板拍板說了算，否則的話什么事也做不成 (這種扯皮的事在我們的組織中可謂比比皆是，更可怕的是，有些企業領導人往往從內心希望在組織中產生兩派矛盾，他來當這個仲裁者，以保證自己的權威)。旁觀者也是很重要的(注意，他絕不是一個“袖手旁觀”的人)，他在團隊中所提的問題往往是最重要的問題，他往往會從旁觀的角度提出別人可能從來沒有想到的問題和解決方案(我更愿意把這個角色稱之為“觀察者”)。

　　當然，對團隊來說，最健康的狀態是每一個成員都能扮演四種不同的角色(一個不健康的團隊是很多人固定在特定的角色上)，比如說在一個高管團隊里，有的時候領導人一會兒是作為“推動者”的角色，一會兒是作為“旁觀者”出現，就像一個魔術師一樣問了一個最重要的問題。當然，團隊中的年輕成員也不僅僅是 “跟隨者”，有時他們也會起到推動的作用。一個很健康的狀態是一種流動的狀態，不同的人會根據時間與時俱進，把自己的角色隨時調整。

　　在一個運作良好的團隊中，每一種行動都存在，也都起著有效作用;不同種類的行動之間也相互平衡。實際上，在圖2中所示的“鉆石”應該是完備和對稱的，沒有特別弱的方面，也沒有變形。相形之下，如果缺乏一種或兩種類型的行動，或它們很弱的時候，“鉆石”就崩潰了。總體上看，健康團隊的特征是平衡和流動性。所有四種行動都應該是普通的、常見的，也都應該被看作是有價值的;同時，每個人都是流動的，有能力扮演不同的角色。

　　因此，運用好團隊“四角鉆石”模型，可以幫助你辨別工作團隊的現有模式;同時在團隊的建設中學會扮演好這不同的四種角色，也是一個成熟領導者需要掌握的能力!

　　比如，有效的“推動者”會為團體提出一個立場，或建議一種行動，但他的態度會激勵別人發表意見。相形之下，糟糕的“推動者”往往會采取一種“公牛闖進瓷器店”的莽撞方法，試圖把自己的觀點強加到團隊身上。

　　與此類似，有效的“反對者”其實是“風險的防控者”，他們的態度堅定而又尊重他人。往往在推動者最初建議的不同方向上提出意見，比如：“我不同意張總的想法，這是因為，但是，張總，你看我是不是忽略了什么?”

　　有效的“跟隨者”頭腦清晰，往往會把行動建議再向前推進一步，或表示真心的情感支持：“我同意這個想法，我建議這樣開始行動。”糟糕的跟隨者軟弱又模棱兩可：“我猜這對我來說還可以。”(或者甚至是沉默的同意。)

　　最后，有效的“旁觀者”會觀察并提出新的解決思路。“旁觀者”也可能問問題，使大家得以用新鮮的眼光看待復雜的問題，比如：“我注意到，我們小組的討論陷入了僵局——我們是不是忽略了什么東西?”無效觀察者的例子，包括冷漠的消沉、事不關己、袖手旁觀;大家不愿意說話，要么因為害怕槍打出頭鳥，“把脖子伸出去冒險”，或“陷入權力斗爭”(彼得把這類沉默稱作“殘疾的旁觀者”)，要么就是漠不關心。

　　那么，如何知道你的團隊是否運行良好呢?大衛。坎特和史蒂芬。奧博(Stephen Ober)的研究認為，運作良好的團隊具有以下具體特征——

　　運作良好的團隊：

　　1、團隊具備所有四種行為能力，它們易于察覺，而且彼此平衡。

　　2、團隊中的個人具備參與一種以上行為的靈活性。

　　3、團隊及其成員不會經常陷于重復性的、幾乎是固定儀式的互動模式。

　　4、團隊成員“有效旁觀者”的能力純熟，可以避免處于“卡殼”的狀態。

　　5、團隊成員有能力做出清晰而非含混不清、模棱兩可的陳述。

　　6、不能形成決定的時候，團隊對此有清晰的認知，并能夠確定重要的問題，或者確定推動形成適當決定的下一步行動。

　　當然，和運作良好的團隊相對照的，便是彼得。圣吉先生所說的“卡殼”的團隊。“四角鉆石”模型特別有助于幫助團隊診斷何時處于“卡殼”狀態，幫助他們了解如何解除“卡殼”狀態。

　　“卡殼”的團隊：

　　1、只說“是”的人。一兩位有能力的人物出現了，其他人跟隨他們的引領，不問問題。

　　2、會議枯死。“說”主要由幾個人完成，組織中的其他人變成了“殘疾旁觀者”。

　　3、我們在干什么?對于一個問題，沒有人提出立場(做出有效提議)，因此不清楚前進道路。

　　4、辯論協會。大家陷入“推動-反對”的互動機制之中——換句話說，人們卡在自己相互爭論之中，既不“懸掛”也不改變既定的立場。

　　團隊“卡殼”的時候，一些模式會反復出現。即便是健康的學習型團隊，有時候也會“卡殼”，意識到四種角色作用中有一種或者多種缺失，或者注意到任何一種模式的出現，就能夠幫助你們回到正確的軌道上來。

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