總之，在確立薪酬戰略的發展方向和目標時，作為企業薪酬戰略的制定和執行者，需要正確地回答以下幾個基本問題:

　　①企業所確立的薪酬方向和目標，是否能夠在未來的五年甚至更長的時期內，吸引并留住企業所需要的具有良好的職業品質、經驗豐富、技藝嫻熟的業務骨干和專門人才?

　　②企業的薪酬戰略政策和策略，是否能最大限度地激發員工的積極性，是否有利于提高個體和總體的勞動效率?

　　③企業的員工是否感受到了薪酬體系的公平性和合理合法性?他們對薪酬決策的形成過程是否有所了解?績效較好、收益豐厚、市場占有率較高的企業是如何向員工支付薪酬的?與同行比較，本企業的勞動成本是高了還是低了?

　　(3)薪酬戰略設計的技術:與上述薪酬戰略的三大目標和四個組成部分緊密相關的是運用什么樣的技術和技巧制定和實施企業的薪酬戰略。

　　薪酬內部一致性策略的推行往往從工作崗位分析開始，需要采集相關工作崗位的信息，并在收集整理的基礎上，進行工作崗位的評價、設計、分類和分級，從而構建起以崗位相對價值為依據的基本工資框架體系。這里所要應用的技術技巧屬于工作崗位研究的范疇。同時，為了正確描述企業內部各類各級工作崗位與員工的技能或者能力之間的關系，還需要借助員工績效考評、人員素質測評等相關技術和技巧。

　　工作崗位分析與評價的技術是以某項工作在完成企業既定目標的過程中所體現出的重要性為基礎，根據工作崗位的責任權限、勞動強度、工作條件和技能要求四個基本要素，經過科學的測定和評價，從而確立了企業各個崗位的相對價值和相互之間的層級關系。以這種框架設計的基本薪酬制度，不但能夠支持企業生產經營活動正常運行，還從根本上確保企業薪酬目標的實現，同時又能維護企業內部員工基本工資分配的客觀性和公平性。薪酬制度的公平性反過來又影響員工的工作態度和工作行為，有利于企業各種規章制度的貫徹和落實。

　　外部競爭力是企業通過薪酬的市場調查，參照同行類似崗位的薪酬等級水平而確立起來并訴諸實施的一種薪酬策略。企業在分析研究外部勞動力市場的工資價位時，需要經過以下幾個步驟:第一，界定同業相互競爭的勞動力市場及其調查范圍;第二，進行薪酬的市場調查，弄清競爭對于是如何支付員工薪酬的，其變動的范圍和浮動幅度如何;第三，根據調查結果及企業的自身財力和預算，對被調查崗位的薪酬水平作出正確的定位;第四，根據綜合分析和評價，對某一類崗位的薪酬水平提出具有吸引力和競爭力的報價，企業采用這種專門技術設計出來的薪酬框架，不但提高了企業吸納和留住人才的競爭力，也增強了把握勞動力成本的控制力。

　　此外，企業對員工貢獻率的衡量和兌現，也需要借助專門的技術技巧，如績效或工齡加薪、激勵方案、股票期權等方面的設計經驗和技巧。在員工的績效考評、短期和中長期員工激勵方案、企業利潤分享制度等方面取得了極其豐富的經驗和積極的成果，這些成果所運用的方法技術對我國企業整體性薪酬戰略的制定具有十分重要的參考價值。

　　(4)交易收益與關聯收益:美國的薪酬專家認為，在隱含的雇傭關系里，薪酬采取交易收益和關聯收益兩種形式。這些隱含的交易反映了企業薪酬戰略。在一些薪酬結構里，交易收益占的比重大，強調現金和福利形式。而在其他的薪酬結構里關聯收益成分多，更注重員工的社會心理需求。

　　1)薪酬低、關聯收益也低的組織又叫做“商品”。這些組織把勞動力當做商品，與其他加入生產流程的東西一視同仁。在美國，移民工人也許就是這種“商品”。

　　2)薪酬高、關聯收益也高的組織就像一個宗教信仰組織，員工的言行表達了他們對組織的高度信任和責任感“成為科技核心，對工作產生影響力;與優秀的人一起工作，創造良機;輸送優質產品，打敗競爭者。”

　　3)一些組織采取家庭式管理，即薪酬低、關聯收益相對高，星巴克公司就是一個例子。有些專家把它稱為“細膩的咖啡公司”。

　　4)最后是類似房地產經紀人或汽車銷售商所采用的高薪、低責任的雇傭式，即全部薪酬都是交易收益，只談論錢的多少。

　　不同的交易模式里提出的四種薪酬的交易模型，有助于企業對現實的薪酬策略進行分析研究。例如，星巴克公司的CEO聲稱他支付的薪酬比競爭對手要高，他還給員工和合伙者提供醫療保險和“咖啡豆股份”。然而，星巴克公司所采取的家庭式低薪一高責任的薪酬策略，并沒有使大多數合伙者在本企業工作很長的時間，該公司員工的離職率高達60%。可見，薪酬是雇傭關系的重要組成部分，但不是全部。如何使企業與員工建立穩固的勞動關系才是最具有戰略意義的。

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