“老兄，你倒輕松了，可苦了我，前幾個月白忙乎不算，接下來的周末都要泡湯。”T公司亞太區(qū)人力資源總監(jiān)舒文一臉無奈，看著到任才8個月的中國區(qū)總經(jīng)理羅揚發(fā)來的辭職信長吁短嘆。

　　T Group，歐洲著名節(jié)能產(chǎn)品制造和服務供應商，在歐洲，幾乎每五個家庭就有一家使用T牌產(chǎn)品。2007年初，在中國收購了兩家同類產(chǎn)品制造商和原來的代理商后，T(中國)有限公司成立，總部直接任命杜學人擔任亞太區(qū)總裁兼T(中國)公司董事長，而被收購的那兩家公司的老總則分別擔任新公司的執(zhí)行副總裁、資深副總裁。

　　面對充滿機遇的新興市場，T Group希望旗下這家公司能找到一位了解中國，并在同類產(chǎn)品和服務市場開拓方面經(jīng)驗豐富、能力出眾的本地市場營銷總監(jiān)，以迅速打開局面。

　　羅揚進入了T公司的視野—他是INSEAD商學院的優(yōu)秀畢業(yè)生，有十幾年深厚的海外和國內(nèi)市場管理經(jīng)驗和杰出的業(yè)績。不過，從他接受杜學人的邀請，坐進T公司80平方米的市場營銷總監(jiān)辦公套房起，好日子似乎就到頭了。

　　像這樣的電話會議場景常出現(xiàn)：

　　“在中國，市場份額是最重要的，必須不惜一切代價去爭取!”坐在新加坡辦公室的亞太區(qū)總裁儼然一副“圣上旨意下”的態(tài)度。

　　而“圣旨”一下，必然引起兩位副總裁的積極反響：“利潤!利潤!現(xiàn)金為王!渠道維護吃掉我們太多成本了!”張總顯得很激動。

　　韓總卻外柔內(nèi)剛，停幾秒后若有所思地反駁：“我們沒有足夠的人力在大陸做直營，渠道絕不能放，這方面還有比我更清楚的嗎?”

　　接下來每位老大都會找各種機會與羅揚單獨溝通，希望能夠在這位新上任的市場營銷總監(jiān)身上多發(fā)揮點“領導力”。羅揚每次都不得不小心翼翼地在3種不同聲音的夾縫里找尋方向。

　　“你知道，我現(xiàn)在有3個婆婆要伺候著。”每到周五下班時，羅揚八成會從32樓專門下來找舒文倒苦水，而且用幾乎一樣的開場白。

　　“那不挺好，過年壓歲錢拿3份，天塌下來3根柱子給你頂著。”舒文在公司里善于半開玩笑半當真地開導人是出了名的。

　　“我現(xiàn)在不是市場營銷總監(jiān)，是公關總監(jiān)，他們的意見從來不會真的一致，每個人卻都要求我做好協(xié)調(diào)，在3位老大之間來回周旋和溝通幾乎占去我2/3的精力，一個小小的方案改過去又改回來，市場戰(zhàn)略根本無從考慮�！�

　　的確，羅揚來了之后，因為市場方案一再擱置、拖延，市場部每次精心策劃的營銷活動最后都匆忙上陣，有兩次甚至是老板提前兩天決定把已經(jīng)取消的路演重新實施，而且要照原計劃執(zhí)行，搞得羅揚的團隊連續(xù)38小時沒人回家，由于準備匆忙，效果自然差強人意……羅揚的部下中一些不愿跟著他當三夾板的干將開始離開，每次離職面談，羅揚和舒文聽到的都是一樣的臺詞：羅總，你對我很好，搞市場也有一套，但上面的情況你也控制不了，我們雖然愿意跟你干，但卻不想反復折騰。我實在不想在公司浪費時間，下次有緣繼續(xù)合作吧。

　　舒文明里暗里不止一次給3位老大吹風：得有個準主意才行呀!然而，一切照舊。終于，一封辭職信給這一切劃上了個尷尬的句號。舒文將再一次走上尋找市場總監(jiān)之路，令他不安的是，如果一切沒有改變，這條路他不知道還會重復走幾次……

　　朱 丹：錯在羅揚!

　　起初看到這個案例，我們會覺得是不是T公司在設計組織架構(gòu)時存在問題、各個崗位的職能描述不清晰，或者高層領導之間缺乏必要的溝通，以至于新任的市場部總監(jiān)面對多頭領導，不知所措?其實不然，而且可以說羅揚在這個案例中負有主要責任。他的錯誤在于：

　　未能審時度勢。本案例所描述的公司多頭領導是典型的跨國公司矩陣式管理模式，這是一個正�，F(xiàn)象。與此同時，這也是許多公司兼并與并購后面臨的整合問題之一。很多跨國公司在中國本地收購時都會定有捆綁協(xié)議，如：跨國公司在收購過程中先支付本地公司一筆資金，通常在兩年之后再根據(jù)公司業(yè)績支付余下的購買資金。這就是為什么案例中兩個副總裁不愿意做直銷或是渠道，因為這樣可能會影響公司的業(yè)績，從而影響到他們的業(yè)績。不知羅揚是否了解跨國公司在中國的這些運作規(guī)則?

　　另外，羅揚和很多中國領導者一樣，仍然持有傳統(tǒng)的中式領導理念：下屬對一個領導負責;一個公司只有一個一級長官，只要把他/她“搞定”就好。然而跨國公司的模式多為矩陣式多文化組織，尤其許多典型的歐洲企業(yè)非常注重傳統(tǒng)和內(nèi)部關系網(wǎng)絡。作為一個空降兵，如何在短期內(nèi)建立起和高層的關系是羅揚應該攻克的第一道難關。要知道3個婆婆對于一個長袖善舞的媳婦反而意味著更多的資源和機會。

　　自我定位錯誤。羅揚沒有把自己當成一個領導者，他把自己定位成一個“將”而非一個“帥”。所謂將：他的職位描述是指揮沖鋒陷陣;他的工作是執(zhí)行和戰(zhàn)術。所謂帥：他的職位描述是布局造勢。面對市場和領導的壓力，他沒有冷靜地對局勢作一個全面的分析，而是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。處在羅揚的位置，他應該主動和區(qū)域總部和全球總部溝通中國市場在亞太以及全球的位置以及期望。在這個過程中，亞太區(qū)總裁和亞太區(qū)的市場總監(jiān)都應該成為他的戰(zhàn)略伙伴。而實際中羅揚并沒有發(fā)揮他的職位優(yōu)勢，向上拓寬自己的空間，而是受制于3位上司的不同意見，并直接導致下屬也無法開展必要的工作，使自己成了一個救火隊員。

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