錯判輕重緩急。羅揚把他大部分的時間花在電話會議和與3個老板的周旋之中，沒有抓住主要矛盾。他真正要做的應該是按照擴大市場份額這一總部戰略要求，迅速地招募渠道人才，建立廣泛的分銷網絡。與此同時，還要做好亞太區總裁、亞太區以及全球市場總裁以及中國區副總裁之間的多向溝通。

　　然而，羅揚非但沒有能夠做到以上幾點，更沒有制定一個清晰的市場戰略。要么拖延、擱置市場方案，要么匆忙上陣。這樣一方面給公司外部形象帶來負面影響;另一方面，他的下屬也對他失去信心而紛紛辭職。

　　所以總的說來，本案例的問題關鍵并非多頭領導，而在于羅揚不理解自己的職位對公司的價值，尤其是那些看似“務虛”的隱性價值。還要再提一句的是—作為公司人力資源總監的舒文，也沒有起到作為新入職領導者的戰略伙伴的作用。他在選拔與聘用高管時，更多地強調了那些“有形”的經驗，而忽視了他們內在的那些“隱性”的能力。而這種能力往往會對成敗起到Make it or Break it的關鍵作用。

　　錢一中：抓住主干!

　　本來多頭領導應該讓企業的視野更廣，現在情況相反，只有臨時倉促的行動和短期目標;本來多頭領導讓智慧更集中，員工更有安全感，現在很多人無所適從，選擇離職。

　　這些都歸因于企業沒有一根主干、精神或靈魂，這根主干可以是企業文化、清晰的組織架構、領導力和企業的長期戰略目標等，在面對具有誘惑力的市場時，“短期內找到一位能人，迅速打開局面”成了企業的主要目標。在這種精神指導下，每個人、每個部門都游離了主干，在細枝末節上用力玩耍，最后纖細的枝干斷裂，很多人跌落到地面。

　　但如果企業從進入一個新市場之初就抓住了主干，從一開始就做出以下準備和調整，結果也許會不一樣——優秀的企業文化。從上而下貫徹的一體性的企業文化，是“分享、開放”，還是“專業、創新”，一頭或多頭領導都應互相充分溝通并通過人力資源部向下落實，員工和部門經理在企業文化這把大傘的庇護下才不會被雨淋到，從而更加強壯。

　　強有力的領導力。一個遠在新加坡，還有兩個距離很近，每個領導都要發揮自己的影響力，但影響力不是領導力，更不是有魅力和魄力的領導力，沒有統一、協調和連貫性的領導力只會讓員工感到壓力。

　　企業的管理體系。很多世界500強公司都會引入經過認證的管理體系，這個體系中包括：公司總的管理手冊和各部門管理分冊，企業明晰的組織架構圖、崗位職責和描述(從董事長到清潔工);人力資源管理流程及各部門工作業務流程等。它的好處是將領導從流程和細節中解脫出來，具體環節由中層和各部門經理把握，領導層通過月度報告和月度會議來判斷和下達指令。在這個體系中，領導層還可以設置管理者代表在現場協助和監督制度和流程的貫徹情況，定期或隨時向領導層匯報。

　　企業不需要不經協調的多頭領導，需要的是“千手觀音”—多種智慧，一個主腦。成千上萬企業員工的手協調行動，一定會非常精彩好看!

　　趙恒：協調好主次矛盾

　　這個案例是非常具有普遍性的。每個人在各自不同的崗位上，看上去只有一個職務，但要完成自己的任務，就必須得到別人的幫助。而其他人也會有自己的職責，同時需要你的幫助，這樣一來，每個人的職責其實就不單一了。

　　當我們每個人接受了公司給予的職位時，就意味著我們同時接受了公司賦予的責任。面對太多來自不同方面的聲音，有時甚至是互相矛盾的聲音時，我們的出發點可能就發生了偏差，主要職責反倒被淡化了。我的建議是，盡量用簡單思維，只去做我們認為正確的事情。這一點其實并不那么容易做到，需要毅力。

　　同時，我們也不能僅僅以完成自己的份內職責為目標，忽略了公司賦予的其他職責和來自公司的其他意見。在公司里，每個人的職責不同，看上去是互相矛盾的，但它們又是統一的。公司不只有一位員工，也不只有一種具體職責，因此要協調好主要矛盾和次要矛盾的關系。

　　作為公司的領導者，要向員工傳達積極向上的信息，而不要只倒苦水，這樣會嚴重傷害員工的工作積極性，甚至導致其離職。作為員工自己，也不要輕言放棄。當我們一開始選擇這份職業時，就應該明白自己的職責，同時對困難也應該有充分的思想準備，用一種積極向上的態度去面對日常工作中的各類矛盾。

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