鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵，人才流失已成了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的常態(tài)。人才流失對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)雙倍的損失，甚至是致命的。因?yàn)檫@不僅削弱了企業(yè)的力量，更強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的力量。而高層流失會(huì)帶走整個(gè)團(tuán)隊(duì)，中層離職會(huì)帶走大批下屬，核心骨干離職會(huì)帶走大量的經(jīng)驗(yàn)或技術(shù)。人才流失，輕則讓企業(yè)傷筋動(dòng)骨，重則讓企業(yè)一蹶不振。

　　因此，了解人員流失原因，采取有效的措施進(jìn)行防范處理，這是企業(yè)管理中非常重要的一環(huán)。當(dāng)人員流失從個(gè)別現(xiàn)象發(fā)展為潮流涌動(dòng)時(shí)，管理者就必須反思一下：是企業(yè)不仁還是員工不義?是招人策略還是用人機(jī)制出了毛病?是經(jīng)營(yíng)思路偏差還是企業(yè)文化變味?

　　人才的流失的原因有很多，從大的層面來(lái)說(shuō)，可以分成兩大類。企業(yè)層面的客觀原因和員工層面的主觀原因。如果一個(gè)企業(yè)成批量的走人，一定是企業(yè)出了問(wèn)題。如果只是個(gè)別零星人員流失，則基本上是人員本身的需求與企業(yè)不匹配了。

　　人才流失的原因分析

　　客觀原因：

　　1、薪酬待遇："金錢(qián)不是萬(wàn)能的，沒(méi)有錢(qián)是萬(wàn)萬(wàn)不能的"。薪酬在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的作用怎么強(qiáng)調(diào)都不過(guò)分，尤其是對(duì)于還處在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初級(jí)階段的人們來(lái)說(shuō)，所有的人都會(huì)關(guān)注薪酬，無(wú)論是高層還是基層，只不過(guò)關(guān)注的側(cè)重不一樣而已。薪酬不僅是人才賴以生存和發(fā)展的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，更是代表了企業(yè)對(duì)人才價(jià)值的評(píng)價(jià)。"只要對(duì)方開(kāi)出兩倍于你的價(jià)碼，你再怎么強(qiáng)調(diào)公司文化、發(fā)展空間等都用處不大"。 這時(shí)的企業(yè)文化留人、感情留人等在金錢(qián)面前都會(huì)顯得蒼白無(wú)力。如原來(lái)TCL集團(tuán)的徐風(fēng)云，跳槽到法國(guó)讓古戎公司之后，薪酬翻了二十倍。因薪酬低而人才流失的情況在國(guó)企身上最明顯。傳統(tǒng)國(guó)企受到跨國(guó)公司和民營(yíng)企業(yè)兩方面的人才爭(zhēng)奪。這兩類企業(yè)開(kāi)出的高薪常常使國(guó)企成批量走人，讓傳統(tǒng)國(guó)企成為人才的培訓(xùn)基地。

　　2、企業(yè)文化：企業(yè)文化包括兩個(gè)方面，硬的制度和軟的文化。在制度方面，如果企業(yè)有能夠獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，讓優(yōu)秀人才受到激勵(lì)，脫穎而出的制度設(shè)計(jì)，那么企業(yè)的人才流失就會(huì)很少。反之，做好做好一個(gè)樣，平均主義，沒(méi)有科學(xué)公平的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，一人做事兩個(gè)看，還有三個(gè)在搗亂。那么企業(yè)肯定是留不住人才的。在文化方面，企業(yè)管理一言堂，論資排輩、裙帶關(guān)系嚴(yán)重;或者老總家長(zhǎng)作風(fēng)嚴(yán)重，說(shuō)一不二，開(kāi)口閉口批評(píng)，甚至辱罵員工，都會(huì)讓人才逆反心理。管理差、企業(yè)文化差的企業(yè)，常常會(huì)頻繁的批量走人。在硬的制度方面，講究平均主要的國(guó)企做得很差勁，人才流失嚴(yán)重;而在軟的文化方面，很多民營(yíng)企業(yè)就表現(xiàn)的不合格，老板的意志高于一切，甚至高于法律，讓許多無(wú)法忍受的人才掛職而去。

　　企業(yè)薪酬和企業(yè)文化是留人的基礎(chǔ)，不管職位高低，任何人都會(huì)因?yàn)閷?duì)這兩方面不滿意而走人。當(dāng)然，不同的人會(huì)有所看重，越到高層，對(duì)薪酬的關(guān)注度越低，越關(guān)注文化發(fā)展等軟環(huán)境，而越到基層對(duì)薪酬的關(guān)注會(huì)更高。而所有人對(duì)不良的企業(yè)文化不抱任何好感。

　　在薪酬和企業(yè)文化兩個(gè)方面，企業(yè)必須有一個(gè)能達(dá)標(biāo)還能勉強(qiáng)吸引或留住人才。或者是薪酬工資高，讓人員看在錢(qián)的面子上，先將就著呆在企業(yè)，以后再考慮離職;或者企業(yè)管理人性化，有家的感覺(jué)，讓部分重視工作氣氛，看重人際關(guān)系的員工不忍心離去。如果這兩個(gè)方面都不達(dá)標(biāo)，工資低、管理差，企業(yè)還指望能留住人才的話，只能依靠奇跡出現(xiàn)了。

　　主觀原因：

　　除了客觀原因之外，人員流失還有其自身的綜合考慮。如果自身的愿望與企業(yè)的供給不匹配，企業(yè)遲遲不能滿足人才要求的話，人才的流失就是早晚的事情了。從大的方面來(lái)說(shuō)，不同層次的人員有不同的需求點(diǎn)。高層關(guān)注經(jīng)營(yíng)理念的統(tǒng)一;中層關(guān)注晉升的空間;而基層更關(guān)注發(fā)展機(jī)會(huì)了。因此，高層流失更多的是價(jià)值觀的分歧;而中層多是遭遇到事業(yè)的天花板，而基層的發(fā)展機(jī)會(huì)太少，導(dǎo)致了他們的拂袖而去。

　　高層人員：高層人員流失的主要原因是經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展方向有分歧，意見(jiàn)不統(tǒng)一而導(dǎo)致分道揚(yáng)鑣。道不同，不足與謀。越到高層越看重合作融洽和雙方價(jià)值取向的一致。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到了一定層次后，尤其是高速發(fā)展需要跨臺(tái)階的時(shí)候，這時(shí)對(duì)未來(lái)的發(fā)展就會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的分歧，守成的人員愿意就此罷手，而奮進(jìn)的人還想更上層樓。彼此分歧達(dá)到一定程度，就會(huì)產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)的分裂。如伊利集團(tuán)的牛根生離職后，絕大多數(shù)部下隨之而去。陸強(qiáng)華從創(chuàng)維公司的出走，帶走了150多名企業(yè)精英。另外，當(dāng)一個(gè)不熟悉的外人進(jìn)入高層后，雙方的價(jià)值理念、經(jīng)營(yíng)作風(fēng)就會(huì)產(chǎn)生很大的摩擦，如果不能及時(shí)有效磨合，到最后只能是外來(lái)者出局。這也是多家跨國(guó)公司高層空降傳統(tǒng)企業(yè)，水土不服，最后只能飲恨而歸的原因。

　　中層人員：中層流失的主要原因是缺乏晉升空間。當(dāng)中層人員在崗位上呆了多年之后，這時(shí)升遷越來(lái)越慢，機(jī)會(huì)越來(lái)越少，對(duì)于現(xiàn)有企業(yè)"沒(méi)有新鮮感"，常常處于一種非常尷尬的境況，發(fā)展碰到了事業(yè)的天花板，明明看到高層的職位，但中間隔著一堵玻璃墻，只可遠(yuǎn)觀不可褻玩焉。欲上不能，欲罷不忍。這些已經(jīng)擔(dān)任主管的人開(kāi)始想找尋外面的機(jī)會(huì)。這在民營(yíng)企業(yè)更為明顯，很多民營(yíng)企業(yè)的高層常常被家族成員所壟斷，外人在企業(yè)做到中層以后，想往上走就很困難，因此在這樣的企業(yè)，中層原地踏步走，呆一段時(shí)間就走人的現(xiàn)象很普遍。但人挪死樹(shù)挪活，這些有豐富經(jīng)驗(yàn)的中層正是那些高速擴(kuò)張企業(yè)的搶手貨。因此，不少在原來(lái)企業(yè)發(fā)展陷于停滯的中層，到了高科技企業(yè)，高成長(zhǎng)企業(yè)后，就過(guò)的如魚(yú)得水，有滋有味。

　　基層骨干人員：骨干流失的重要原因是發(fā)展機(jī)會(huì)太少，掌握著企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)人員，掌握著大量客戶資源的營(yíng)銷(xiāo)人員，在企業(yè)工作一段時(shí)間后，對(duì)企業(yè)、對(duì)手頭的工作都已熟悉，這些人員常常會(huì)尋求更多的機(jī)會(huì)、更大的挑戰(zhàn)、更廣的發(fā)展空間，如職位晉升晉級(jí)、擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、獨(dú)當(dāng)一面等。尤其是如果一起參加工作的同事、同學(xué)有提職，而他沒(méi)有機(jī)會(huì)時(shí)，他會(huì)急切地尋找外面的機(jī)會(huì)。但對(duì)許多職業(yè)發(fā)展通道不健全的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這樣的機(jī)會(huì)并不多，有限的管理崗位引來(lái)眾多的覬覦者。而技術(shù)人員更為難過(guò)，許多企業(yè)技術(shù)人員的發(fā)展是自古華山一條路，想進(jìn)一步發(fā)展只能是當(dāng)官，并非所有的技術(shù)人員都是做官的料，很多時(shí)候優(yōu)秀的技術(shù)人員變成蹩腳的管理者的例子不在少數(shù)，這樣機(jī)會(huì)的有限性，發(fā)展空間的缺少，讓不少努力想挑重?fù)?dān)的骨干跳到對(duì)他們熱烈歡迎的對(duì)手懷抱。

　　新入職人員：尤其是新入職的大學(xué)生，已經(jīng)成為企業(yè)跳槽的新興一族，在企業(yè)呆不到幾個(gè)月就走人的情況比比皆是。讓許多企業(yè)產(chǎn)生了大學(xué)生恐懼癥，拒之于千里之外。這主要是因?yàn)榇髮W(xué)生沒(méi)有正確的擇業(yè)觀，期望值太高而致。大學(xué)生在學(xué)校的象牙塔里呆久了，與社會(huì)隔絕太遠(yuǎn)，把外面的世界想象得很精彩，常常是憑著想象來(lái)找工作，既想工資高、還想干活少，工作形象還要好，這也是眾多大學(xué)生考公務(wù)員的動(dòng)力所在。因此很多大學(xué)生常常把第一個(gè)工作當(dāng)跳板，希望通過(guò)不斷跳槽來(lái)尋求自己理想之路，但希望越大失望越大，社會(huì)、職場(chǎng)遠(yuǎn)沒(méi)有這些人想像得美好，這些頻繁跳槽的大學(xué)生往往幾年都定不了位，走不出自己的幻想。

　　解決人才流失的措施

　　人才流失是多方面原因造成的。因此應(yīng)對(duì)人才流失的策略也是一個(gè)系統(tǒng)性工程。具體來(lái)說(shuō)，夯實(shí)企業(yè)留人的基礎(chǔ);搭建人員發(fā)展的平臺(tái);從源頭把好人員的入口關(guān);做好亡羊補(bǔ)牢工作，防患于未然。這樣多管齊下，才能有效地減少人才的流失。

　　　　　　　人力資源：從薪金體制改革談管理模式的轉(zhuǎn)變

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