馬上又到年底了，“拿到年終獎就跳槽”已悄然列入部分員工的日程。從人力資源成本的角度來說，這種員工又可按以下標準分為兩類：如果另聘別人替代他的成本低于繼續留用他的成本，那他就屬于不必留的一類人。反之，他就是值得挽留的一類人。這后一類人中，替代成本遠遠高于留用成本的，就是核心員工。

　　1、企業，為什么留

　　馬上又到年底了，“拿到年終獎就跳槽”已悄然列入部分員工的日程。從人力資源成本的角度來說，這種員工又可按以下標準分為兩類：如果另聘別人替代他的成本低于繼續留用他的成本，那他就屬于不必留的一類人。反之，他就是值得挽留的一類人。這后一類人中，替代成本遠遠高于留用成本的，就是核心員工。

　　以上分類回答了年底留人的第一個關鍵問題，即如何判斷什么樣的人要留。這個問題看似簡單，但在實際操作上，“核心員工”往往被片面地等同于職務高，或資格老，或能力強，甚或學歷高。因此我們首先需要強調，“核心員工”的判斷標準。

　　核心人才的判斷標準可以用兩個維度來表示，如下圖：維度之一是其為企業做出價值貢獻的大小，即橫向的“高貢獻/低貢獻”，維度之二是市場上該類人才的可獲得性，即“唯一性/普遍性”。其中，“高唯一性、高貢獻”的員工，掌握了公司特殊要求的知識和技能或者知識面寬、經驗豐富，培養周期長，直接關系到公司的核心能力，他們是企業的核心人力資本，也是企業需要留住的重中之重，留住這部分人對企業來說具有戰略意義。對于 “高唯一性、貢獻一般”的員工，雖然不是重要職務，但是專業特殊，市場上再去尋找同類人才比較困難，或者需要企業付出更大的成本，因此也屬于需要關注之列。而對于“高貢獻、高普遍性”員工，市場上尋找類似人才雖然不難，但是，這類人員也掌握著公司核心的知識和技能，且平時對企業貢獻大，這類人的輕易離去對企業文化的傷害不可小覷，因此，他們的去留也都是需要慎重對待。

　　2、員工，為什么走

　　當員工提交辭呈，老板找他談心的第一個問題幾乎都是“你為什么要走?”。雖然知道原因并不一定就能解決問題，但只要有員工要離職，作為企業老板，總還是應該了解一下其中緣由，畢竟想留的人走了，對企業來說大小都是損失，這個時候深入交流，借助第三方視角對身在其中的問題作一些深入認識，或許能聽到很多平時不可能聽到的聲音，幫助自身不斷改進，這樣也算是對遺憾的一種彌補。

　　不過，往往由于沒有掌握應有的溝通技巧，此時此刻，提問者想要通過問題分析和解決來留人，而回答者只是傾向于提供能夠正面強化自己辭職合理性的理由，這種情況下，雙方大都說不到一起去——想留的沒能全面了解人才離職的原因，想走的不由自主抱怨或搪塞一番，最終還是要走。

　　可見，這個問題一旦拿出來問，為時晚矣!作為企業方，如果確實想留，不如不問，換個角度站到員工立場考慮一下去留的問題，而后把該做的做到，并向員工開誠布公表明誠意，如果這時員工還是要走，則大可順其自然。

　　那么，怎樣才能提前分析出可能導致核心員工離職的原因，從而事先改進加以避免呢?一般提供的線索不外乎“待遇”、“前途”和“滿足/成就感”，相應的對策是“利益留人”、“事業留人”和“感情留人”。然而，員工的個體差異，使得任何一般性分析的有效性大打折扣——待遇當然是越高越好，那么究竟多高才夠高?前途當然要一片光明，但行業能保證多少，企業又能承諾多少?工作中的滿足/成就感必不可少，但不同的人卻有截然不同的情感偏好。

　　因此，企業能做的，第一，要真正了解問題所在，還須進行深入的個案分析，而不宜套用公式;第二，是把該做的做到，簡單一句話，內涵卻豐富，容后詳述。

　　3、兩條法則：黃金法則和白金法則

　　個案分析遵循的原則，就是倫理學上所說的“黃金法則”和“白金法則”，分別是“己所不欲，勿施于人”和“己所欲，施于人”。要做到這兩條，首先需要管理者和HR設身處地，換位思考——如果我是這位員工，以他的秉性、好惡、背景、能力、目標、境遇等個人情況來看，我不想要什么?我又想要什么?

　　之所以舍棄公式化的分析，轉而強調原則問題，是為了端正態度，厘清思路，進而才有可能根據實際情況采用形式不同但精神實質相同的有效辦法，留住核心員工。

　　個案分析涉及到人的需求問題。人的需求理論上講有馬斯洛的七個層次，從最基礎的生存的需求到最高的愛的需求、自我實現的需求。通俗講，積極的方面，就(續致信網上一頁內容)是薪酬待遇需要提升、工作需要輪換、職業生涯需要發展、個人價值需要肯定。反過來從消極的角度，就是物價漲了、CPI漲了、但是員工能拿到的錢太少了;分工制度的發展讓員工的工作范圍越來越小，有的工作確實非常枯燥，常年做下來就是容易疲倦，不想做了;而且做了這么久，也沒見提升，不提升，薪酬就上不去，職業前途一片黑暗，干與不干無非就是錢的差別而已，不如離去、離去;工作這么辛苦、前途如此渺茫，再加上文化如此惡劣、老板/上司如此難以理喻，受了這么多煎熬，終于到了年關，楊白勞準備走了。

　　以我們的“黃金法則”和“白金法則”，就是要做到薪水就別給員工糊弄少了，在企業財務能力能夠滿足的前提下，與員工爭利不如與員工分利;太枯燥的工作就考慮適當輪換，雖然管理要付出成本，但不論從員工還是從企業長期來看，總是值得的;職業發展是個系統工程，說難挺難，定期晉級評審，薪酬待遇還要相對提高，企業成本又需要多付一塊，說易也易，為員工搭建幾條發展的路而已，適當投入而已;而最難做到的是企業文化，如果員工覺得是自己與企業的文化融合上遇到障礙，難以解開，這時就需要甄別企業文化與員工個人的價值觀、理念之間的差異性質，如果差異雖然很大但性質是可以相容的，則尚有商討的余地。

　　4、三個態度：求同、成美、共贏

　　留人的具體做法有很多技巧，但是最根本的是企業需要把握以下三個基本點：

　　第一，是求同存異，不是非此即彼。

　　在員工為什么走的問題上，聽得比較多的有企業文化的問題，企業文化不適應、企業文化難融入、企業文化說一套做一套、企業沒文化、企業文化專制，等等。企業文化是比較虛，講精神、講價值、講感受，要評判起來似乎很難，但是企業文化又是看得見摸得著的，一言一行、一舉一動，都是文化，它就是我們生活中的空氣。

　　時下企業文化成了一種時尚，是企業都講文化，但這也說明另一種現象，企業真的了解什么是文化嗎?企業真的有文化嗎?企業的文化是真的嗎?

　　越來越多的企業注意自身文化建設，越來越多的企業注重企業文化的發展，整套的Logo、口號、標語，整套的公司理念宣傳，整套的企業文化宣誓形式，但是最最核心的理念不在這兒：核心的東西具備了，這些都是錦上添花，核心的內容缺失，這些就都只是擺設!核心是什么?核心就是企業領導人的所思所想所認同，核心就是他們的所言所行!

　　但是，也看到更多的現象是企業一邊講文化，一邊把員工置于自己的對立面，把自己封閉起來，企業不是將文化引導用于求同存異、共同發展，而是錯用在了對員工的限制或者壓制上，用文化來限制員工的自由，打著企業文化的旗幟實行精神專制，以企業文化的強勢來壓制員工的正當利益，等等。

　　企業和員工的關系本不應被如此對立對此倒置，而應求同存異，共謀發展。

　　第二，是成人之美，不是過河拆橋。

　　從企業的角度說，追求利潤的最大化是天生的使命，對一個負責任的企業來說，員工不僅是為實現利潤的工具，還具有其自身存在的意義。

　　很多關于“工具人”的理念還在一些企業延續，員工對于企業而言就是會說話的工具，員工的任務就是按照企業的意圖去活動，這時候員工是被動的，而企業所謂的核心員工，不過是這些工具當中的高級品而已。這種理念雖然落后，而且逐漸被拋棄，但在一些企業的固有概念里仍徘徊著這些思想的影子。要真正以情留人，把人當工具、甚至過河拆橋是絕對行不通的。

　　第三，是互利共贏，不是零和博弈。

　　老板和員工，不是對立的關系，老板和員工的利益更不是此消彼長的關系，不是零和博弈的關系：如果對立了，就肯定不對了。零和博弈的結果是一方的收益意味著另一方的損失，雙方的收益和損失之和永遠是“零”，雙方不存在合作的可能。零和博弈的結果是一方吃掉另一方，企業想著把員工壓在底下，企業自身發展了，員工沒有什么利益和發展可言，一切的合作都是暫時的、不長久的。企業如此選擇的結果就會造成員工同企業對立，對企業沒有歸屬感、責任感，對企業損失漠不關心，甚至為了自身利益損害企業利益，企業與員工之間成了黑貓與老鼠的關系，相互之間沒有信任可言。

　　在財散人聚還是散財聚人的問題，需要企業有長遠的眼光，能看到利潤的絕對值而非相對比重，與員工共同把蛋糕做大。

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