5、四條基本策略

　　對于年底核心員工的離職，可以把握以下四個策略：

　　第一，溝通，王顧左右而言他

　　離職是個尷尬的話題，也是個容易牽扯太多糾葛的話題，領導者知道核心員工要走，第一反應再大，也務必按奈。

　　對于核心員工尚未主動提過離職、但從其他信息渠道獲知有離職意向的，領導者務必盡快選擇恰當的時機，與其進行正面溝通，但在具體談話中，只要員工未提，不要主動提起“為什么離職”之類，只表關心、表關注，而且一切自然。

　　對于已經提交離職申請的，初次正面溝通，可先當作子虛烏有，只蜻蜓點水，表關心、關注，轉移話題，“王顧左右而言他”，了解其當前工作生活實際情況、了解其發展意向等等。

　　在試圖與員工的溝通中，要注意做到鎮定自如，泰然自若，不要給員工造成因為要走、所以格外不同的感覺。

　　第二，離職真相，務必道聽途說

　　企業領導者能從員工正面溝通中獲知離職真相的微乎其微，加上中國人特有的“面子”問題，大家都更愿意在離別時留點余地，所以，如果想找到核心人員離職的關鍵問題所在并且有針對性的進行解決，最好的方式莫過于“道聽途說”：讓員工平時較為親近、信任的上級與其進行側面交流，了解其真實意圖，不回避重要甚至尖銳問題，也不承諾薪酬，針對個人職業發展可予以疏導。

　　第三，晉級或輪崗，一變應萬變

　　一般員工離職的薪酬平均漲幅在15%，但對于職業發展要求更為迫切的員工來說，這15%的薪水遠不及晉級或者崗位輪換更具有吸引力。

　　如果工作倦怠難以避免，還因此要流失核心人才，不如讓新的成員來接替這一工作，增加整體工作的熱情，讓原崗位人員轉崗，內部流動，將當前崗位的工作經驗帶給新的崗位、新的同事，豐富大家的經驗，一舉多得。

　　對于建立了員工職業發展體系的企業，一年一度的晉級放在年底此時再好不過。職級的晉升代表著企業對自己工作表現和工作能力的肯定，將職級與薪酬掛鉤，還意味著職級的晉升會帶來薪酬的增加、市場競爭能力的增加，用晉級的方式肯定員工、激勵員工、留住員工，比直接漲薪水的方式來得更有效，也更漂亮。

　　第四，小別為了長聚，順其自然

　　對于去意已決的核心員工，企業不可能強留，但可以保持開放的態度，歡迎其隨時歸來：外面的世界很精彩，外面的世界也很無奈，但不論如何，我們可以好聚好散、好散再好聚。這并不是說企業毫無原則，而是在告訴員工：我們是成熟的，我們是自信的，我們是有能力、有未來的，成為我們的一員是明智而且值得的。盡管眼下不能繼續合作，但是可以獲得離職員工的理解和認同，對在職員工更是一種莫大的激勵，能夠獲得員工理解和認同的企業，創造力會是驚人的。

　　6、五點具體建議

　　年終，總是很多企業最忙的時候，這時候留人是一項配合戰，需要人力資源部門和直線經理人齊心協力，發揮各自角色的作用。具體有以下幾點建議：

　　第一，加薪，但不聲張

　　薪水是離職的一大原因，即便輔以其它手段，加薪仍是必須，只是幅度多少。對于有離職意向的員工，此時，直線經理應根據員工能力水平、市場同等人才薪酬情況向公司建議加薪幅度，一般以不低于15%為宜，相當于提前支付未來的一部分薪水，公司薪酬普調時可適當少調或者不調。薪酬調整后，直線經理再選擇適當時機私下對其工作予以肯定。

　　第二，輪換或提拔

　　對于期望職業發展的員工，應更多調整其崗位或予以提拔：選擇其感興趣并且能夠勝任的崗位，一般在職業發展通道中的同一序列或同一職類工作性質和能力要求相近的崗位進行流動，崗位變動后，薪酬不漲或者小漲即可，以示鼓勵;如員工能力已經達到管理人員要求，且公司內部有合適職位，也可考慮予以提拔。

　　第三，職業晉級

　　職業發展體系應是各直線經理配合人力資源部門共同設計的方案，對于已經建立職業發展體系的企業，激勵員工的可選手段更多一些，如將職級晉升評審放在年終工作總結時同步進行，引導員工專業能力或管理能力的縱深發展，評選結果可適時公布、公示，一般財年后正式實施。

　　第四，中長期激勵

　　中長期激勵是企業留住核心員工的重要砝碼，一般不輕易實行，但對于確實對企業有核心價值的員工，企業可建立和完善股權激勵機制，并預留出一定比例股份專用于調動核心員工的積極性，使員工分享由于自己努力工作而帶來的企業價值增值的收益，進一步激發其潛能和主動性、積極性，為企業發展注入長久的動力，從而形成一種良性循環，促進實現企業“基業長青”的目標。

　　第五，保持開放

　　對于由于某些原因必須離職的員工，應尊重其走出企業，更歡迎其回歸企業，并通過溝通酌情為其保留原職位、職級與司齡。

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