4）目標須具有挑戰性。

5、預測的程序有幾個步驟？

1）明確預測目標，制定預測計劃

2）收集、分析和整理所需資料和數據

3）建立預測模型并進行預測

4）評價預測結果，并對其進行修正

5）提交預測報告

6、決策的程序

1）發現問題確定目標是關鍵的第一步

2）擬訂多種可行方案：技術可行，經濟合理，兩者同時具備，缺一不可

3）方案的評價與選擇：1、確定評價和選擇的標準。2、選定最佳或滿意方案的方法

4）方案的實施與修訂

7、決策的方式和效果

（一）獨斷式

指由決策者自己做決定。可分為兩類：“先禮后兵”，即先向下屬征求意見，然后做出決策；“先斬后奏”，即先做決策，然后向有關人員解釋。以上兩種方法同屬獨斷，但較事先不征求他人意見，事后又不做解釋效果更好，便于下屬接受。

優點：救急，省時，符合上級要求。適用于簡單例行的決策。

缺點：不能集思廣益，執行方案時不易得到組織內其他成員的支持，甚至會遭到反對，無法培養下級的能力。

（二）授權式（簡答）

即將決策權授予他人。授權作為一個過程，應包括三個方面：第一，分派職責，即分配任務及相應的義務；第二，委任權力，即允許某人代替自己行使權力；第三，建立責任，通常與必須完成的目標和必要的獎懲聯系在一起。

優點：可使主管把精力集中在主要問題上；授權給實際執行方案者，可使決策更符合實際需要；使下屬感到被信任。

缺點：被授權者需要有長期訓練與培養，否則易出差錯。這也是導致目前許多管理者不愿授權的一個重要原因。

此方式不適于緊急決策和重大決策。

（三）集體決策

1）工作小組決策。工作小組由從組織中各部門抽調來的人員組成，帶有一定任務和使命。任務一經完成，小組成員分別回各自所屬部門。此法可集思廣益、取長補短，有利于建立成員的參與感，可利用組織中的人力資源。

2）委員會決策。委員會是由現任領導人委以正式權力的、為了某一共同的明確目的而在一起相互交換意見的任何集體組織。可分為臨時委員會和常設委員會。

優點：可集思廣益，避免權力過分集中，便于各部門間的協調，鼓勵成員參與。

缺點：委曲求全，折衷主義往往是這種形式的最大弊病，而且會造成責任不清，猶豫不決。

此形式代價較大：一方面投入時間精力多，另一方面費用也較高。

8、編制計劃應遵循的原則

1）編制的計劃應鮮明地體現組織目標，主次分明，突出重點；

2）要切實可行且便于考核；

3）要具有彈性及較強的適應性；

4）要體現部門間的協調與平衡。

9、現代計劃技術

（一） 滾動計劃法是一種定期修訂計劃的方法，遵循的原則是近細遠粗，使組織的中、短期計劃有機地結合起來，是一種動態編制計劃的方法。

優點：第一，使計劃更符合實際。第二，使長、中、短期計劃相互銜接，可及時調節。第三，增加了計劃的彈性，提高了組織的應變能力。

（二）線性規劃是運籌學的一個分支，其應用范圍非常廣泛，小至一個班組的日常工作計劃的安排，大至整個部門乃至國民經濟計劃最有方案的制定。這些應用都顯示出適應性強、計算技術簡便的特點。線性規劃所解決的問題是：如何合理利用有限的人、財、物等資源，取得最大的經濟效果。

第五章 組織

一、填空

1、劃分任務、設置部門和授予權責是組織職能的核心。

2、直線制是企業最早的結構形式，來源于舊式軍隊組織。

3、古典管理學家泰勒提出了職能工長制，在此基礎上形成職能制的組織結構。

4、矩陣組織結構是一種補充形式，一般與其他組織結構形式配合使用。

5、從客觀到主觀的組織結構設計要“因活動設部門，因部門定職責，因職責設人”，而不是相反。

6、在組織設計中，管理幅度與管理層次呈反比關系，有效的管理幅度與減少管理層次常常是矛盾的。

7、協調表現的是組織之間、部門之間的協調，實際上就是人際關系的協調。

二、選擇

1、組織結構的形式有：

（1）直線職能制結構 A直線制  B職能制  C 直線職能制

（2）職能部制結構

（3）事業部制結構

（4）矩陣式結構

2、合理的專業化限度受兩個方面因素的影響：

1）經濟因素   2）心理因素

3、有效的管理人員配備分為：

1）選拔人才   2）加強培訓   3）績效考評

4、培訓的程序有：

1）了解培訓需求  2）制定培訓計劃  3）實施培訓  4）培訓評估

5、為保證考評結果客觀、公正、有效，一般采用：

1）自評      2）群眾評      3）上級領導評

6、績效考評的方法有：

1）民主考評法   2）打分考評法   3）序列考評法   4）自我評定法

三、名詞解釋

1、組織是一種工作過程，是按照計劃目標的需要，計劃、建立組織實體結構，配備各項工作人員的一系列活動。

2、組織結構是指一個組織內反映組織目標特征，表明平行和垂直的各構成部分或各個部分之間所確立的正式權責關系的網絡形式，是一個組織的總體格局。

3、管理幅度是指一個管理者直接領導的下級人數，即一個管理部門所控制的規模。

4、管理層次是指企業指揮分級管理的層次設置。

5、有分工就需要協調，組織結構的實質就是分工與協調的總和。

6、人員配備，作為管理職能，就是在組織結構確立之后，通過選聘、培訓和考評為組織配備相宜數量和質量的各層合格人員。

7、彼得原理  在選拔干部的工作中，我們常會遇到這樣一種情況：一個領班、一個主管在原來的職位上干得很好，但當提到高一級領導崗位時，卻不稱職。這就是所謂的“彼得原理”，這種情況只能說明他在原職位上的成功，而這種成功導致他被提拔到更高的位置，直到他“終于被提過了頭”，出現了管理上的敗筆。

四、簡答

1、直線職能結構的優缺點是什么？

優點：權力高度集中，又稱“集權式結構”。組織結構比較穩定，各個業務部門實行高度專業化分工，工作效率高。同時由于企業統一指揮，統一領導，行政命令一通到底，可以在整個企業范圍內調配人力、物力和財力，統籌安排，做到經營管理合理化。

缺點：由于各職能部門之間目標不統一，互通情報少，信息交流時受阻，協調工作量大，使高層領導常陷于日常事務中。由于這種結構強調集中領導，整個組織系統適應性較差，不能及時靈活地應付新情況。

這種結構適用于大企業中的事業部、分公司、一些小企業及生活單一產品的企業。

2、事業部制結構的優缺點是什么？

一個標準的事業部制組織由三個部分組成：高層管理、職能部門、事業部門。根據“集中決策、分散經營”的原則，企業高層領導將相當大的直線指揮經營管理權下放給事業部，只把握重大人事決策、財務控制、價格幅度、監督等權力，并用利潤等指標對事業部進行控制。一個事業部相當于一個企業中的企業，必須具有相對獨立的市場、利益和自主權。

事業部制結構主要適用于產品品種多樣化及市場環境變化較快的大型企業。現在世界各國的大公司廣泛采用事業部制。對于一些規模龐大，但生產連續性強，內部協作關系緊密，不易劃分獨立的事業部的企業，可以實行“模擬分權制”。即企業的下屬組織模擬單獨核算、自負盈虧的方式，不真正實行獨立經營，用以加強企業內部各個部門的經營管理。

3、設計組織結構應遵循的原則

1）從客觀到主觀的原則：從客觀到主觀的組織結構設計要“因活動設部門，因部門定職責，因職責設人”，而不是相反。

2）專業化原則：將總體目標分解為若干分目標，依據分目標設置部門，每個部門都承擔一類特定的工作任務，就是專業化原則。

3）管理幅度與管理層次原則

4）統一指揮原則：在組織設計中最基本的關系，就是上級與下級的關系，或者說是權利與責任的關系。處理好這個關系，必須遵守統一指揮的原則。

5）責、權、利明確且對等的原則：組織結構一經建立，就必須根據崗位職務逐級規定嚴格的職責，并授予這些職責以相應的職權。

6）授權的原則：授權，即授予下屬一定的職權，使之具有相當的自由行動范圍。

7）協調的原則：有分工就需要協調，組織結構的實質就是分工與協調的總和。

8）穩定性與適應性相結合的原則

4、人員配備的原則

1）以人為本的原則：在現代企業中，人才是企業競爭的焦點，員工的積極性和創造性是企業最大的財富，管理人員是最昂貴的資源

2）企業目標與崗位職責明確的原則：進行人員配置，前提是明確企業和部門的工作目標和決策、各項工作職責的內容及要求。

3）任人唯賢的原則：人員尤其是管理人員的配置，必須堅持以企業目標、崗位責任為管理的素質標準，唯賢唯能者用之

4）用人之長的原則：“金無足赤，人無完人“，如何把最合適的人安排到最恰當的崗位上，關鍵在于任人唯賢，不求全責備

5）注重培訓補人之短的原則：培訓既是企業人員配置的基礎，又是企業人員配置的延續