2003年國資委開始以出資人角色對國有及國有控股企業進行考核，第一個三年任期以提高經濟效益為導向，第二個三年任期以建立全面預算管理和實施戰略規劃為導向。2008年，國資委在央企試行經濟增加值考核，93家央企自愿參加。2010年起，國資委在央企全面推行經濟增加值考核，以利潤和價值并重為導向。

　　在這個過程中，國有企業高管薪酬，尤其是央企負責人薪酬長期受到社會各界的普遍關注，且對央企高管薪酬水平的批評不時見諸報端。2009年9月，人保部等六部委聯合下發《關于進一步規范中央企業負責人薪酬管理的指導意見》，提出央企高管薪酬設計的五原則。2010年1月，國務院國資委公布經修訂的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，進一步將國企高管薪酬問題推向輿論焦點。

　　國企高管薪酬到底如何設計?

　　管理成本高昂

　　目前，央企高管薪酬設計有五項原則：一是堅持市場調節與政府監管相結合;二是堅持激勵與約束相統一;三是堅持短期激勵與長期激勵兼顧;四是堅持負責人薪酬增長與職工工資增長相協調;五是堅持完善薪酬制度與規范補充保險、職務消費等相配套。

　　2008年，國資委對冶金、電力、石油石化和航空等4個行業的工資總額進行預算管理，超工資預算時需經國資委審定。在企業內部薪酬分配上則明確：中高層薪資增長要低于凈利潤增長;總部員工工資增長應低于本企業職工平均工資的增長;低于社會平均工資的企業職工工資可略高于企業效益增長等。

　　這些薪酬設計原則理論上無疑符合中國目前實際發展要求，但在實際操作中卻難以做到有效結合。例如，理論上堅持市場調節與政府監管相結合，但實際中存在政府監管強于市場調節，政府和國資委在國企高管薪酬管理中缺乏薪酬總水平的增長機制，往往存在多年不變的現象;理論上堅持激勵與約束相統一，但實際中卻存在約束強于激勵的現象;理論上堅持短期激勵與長期激勵相兼顧，但實踐中短期激勵解決得較好，長期激勵長期不能得到有效解決。

　　同樣地，國企高管保險、職務消費等問題也難以得到規范和解決。總之，目前中國國企高管薪酬管理的基本面不是激勵，而是監管，似乎管住國企高管的薪酬總水平就解決了關鍵問題，但國企高管被管住的僅僅是顯性薪酬水平，國企高管則轉向提高其隱性薪酬水平上，如職務消費、時間自由度、資產和規模擴張上帶給個人的尊重欲望的滿足等等，由此導致管理成本高昂，以及企業投資效益和高管個人時間效率上的損失。但是，這方面企業的高昂損失往往被忽視了。

　　4項定價原則

　　實際上，國企高管薪酬設計和優化，可以采取4項定價原則，即以激勵為目標，以市場為基礎，以平衡為約束，以組織為手段。

　　國企高管薪酬設計應以激勵為目標，以獎勵為主，懲罰和監管約束是刺激其努力工作的底線，而不是目標和手段，因為對國企高管經營損失的懲罰遠遠抵不上他給國企利益造成的損失。

　　國企薪酬水平以市場水平為參考系，既考慮全國同行、同規模、同崗位的市場薪酬分位值，也考慮企業所在地國民經濟和社會發展程度、當地人均收入、當地基尼系數等市場分位值。以綜合平衡為約束條件，包括各企業類別、規模、行業之間的平衡，企業之間的層級平衡，金融企業與非金融企業之間的平衡，經濟效益、企業發展與社會責任之間的平衡，企業負責人個人利益與企業利益之間的平衡，個人收益與貢獻之間的平衡，不同地區與全國發達地區之間的平衡，等等。

　　以組織為手段意味著國企負責人的人力資本定價由其委托人決定，即董事長的薪酬由董事會決定。由于國資委在國企董事會中作為關鍵出資人或惟一出資人，因此，董事長的薪酬實質上由國資委決定，而非其他部門。

　　在國企高管人力資本總水平定價4原則基礎上，國企高管固定薪酬與浮動薪酬之間的結構，可以根據具體情況按4：6、3：7或5：5等比例安排，沒有所謂正確的統一標準。在實踐中，將國企高管固定薪酬定價的關鍵影響因素概括為：市場分位值、本地生活1人工作可供養7人、地區生活水平差異、企業經營效益或規模行業排名、國資委全國績效值比較等。將國企高管浮動薪酬定價的主要原則概括為：先貢獻后兌現、個人收益與國有資產收益激勵相容、短期收益與中長期收益互補，以及定性與定量考核結果相結合。

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