集團發展到一定階段，必須未雨綢繆，通過接班人計劃、企業培訓學院、輪崗鍛煉、AB角制度等多種方式，針對不同層級員工設計能力培養重點，對分級后備人才庫進行動態管理，打造一支高度認同企業文化、又具備管理和專業技能的高素質精英團隊。

　　依據集團管控模式的不同，人力資源管控所涉及的廣度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人員有以下對象：董監事、經營班子、財務人員、核心崗位。

　　一般而言，對于分子公司中層，按照分級管理的原則：多數部門由子公司自行考核;少數關鍵部門的考核，總部的相關部門需要更多地介入，這時，子公司部門經理需要向子公司高層和總部相關部門兩方匯報工作，最終的考核是兩方意見的綜合。相應地，總部也更加關注這少數部門經理受激勵的程度。下派人員中財務人員是很重要的一類人，在分子公司中可擔任財務總監、財務經理和主管會計。總部希望他們能代表集團利益加強對分子公司的監管，強化資金管理、規范財務核算、細化成本管理從而降低財務風險。但在實踐中，他們經常會與子公司經營層串謀，向集團隱藏真實的經營情況和財務數據，損害集團利益。下派人員直接上司是子公司經營層，為了自己切身安全和利益，在子公司經營層的意愿與集團指令出現矛盾時，服從前者的風險更小。類似的情況同樣也可以發生在非財務類委派人員身上。(更多有關集團管控的觀點，請關注愛維龍媒管理咨詢專家|集團管控專家趙梅陽《專家論壇》)管理委派人員，減輕這種情況的危害，可以從以下幾方面入手要解決好這個問題：

　　委派人員的任免調配方面，總部對下派人員統一任免，下派人員同時被子公司和總部考核，具體的權重視具體情況而定。對于在子公司任職3年以上的下派人員，總部可以考慮輪換到其他分子公司去，減少子公司演變為“內部人控制”的風險。

　　制定相關管理政策，向子公司和下派人員明確雙方的權責。以下派財務人員為例，除擁有一般的會計核算權外，還需賦予會計事務監督指導權、財務收支審核把關權、資產監督管理權、重大經濟事項參與決策權、參加和列席有關重要會議權等六項特別權利。

　　暢通溝通渠道。除了日常的經營信息及時報送外，總部應該要求下派人員定期去總部述職，這種述職限定總部少數人參加。述職是對下派人員考核的重要組成部分;

　　下派人員，尤其是財務人員，可以說是生活在夾縫之中。總部如果想減少他們的道德風險和逆向選擇，就必須有效地激勵他們，確保他們在堅持集團立場后得到的獎勵超過他們在子公司受到的損失。

　　對于后備人才或人才梯隊建設的途徑通常而言，存在以下幾個途徑：

　　職業發展規劃，人力資源部要求后備人員填寫“員工職業發展規劃表”，并定期后備人才就其“員工職業發展規劃表”進行溝通，了解后備人才所遇問題和所需支持，結合公司的發展需要和人力資源規劃，提出修正建議。(更多有關集團管控的觀點，請關注愛維龍媒管理咨詢專家|集團管控專家趙梅陽《專家論壇》)輪崗，后備人才在晉升到后備崗位之前，至少要經過一個以上相關崗位的輪崗鍛煉。

　　推行導師制，導師是對后備人員在思想品德、工作態度和業務技能等方面負有督導、支持幫助責任的高一級管理人員，負責對后備人員進行職場輔導。事先輔導雙方都要接受符合自身角色的技能培訓。后備人員的業績考核結果對導師的業績考核有一定比例的影響。

　　培訓，在公司的培訓體系和實施計劃中，把對后備人才的培訓列為專項內容，人力資源部結合公司發展的實際需要、人力資源規劃和后備人員職業發展規劃，負責制定后備人才培訓計劃，并根據后備人才的發展情況對計劃定期進行修正。

　　考核與約束，公司通過大量的資源支持給予后備人才更多的職業發展機會和更大的發展空間，因此需要后備人才體現更多的價值。一方面，對后備人才的考核有更高的業績標準，同時為了避免后備人才主動流失給公司造成重大的損失，需要他們與公司簽訂更長期的聘用合約。

　　重要的是，人力資源部需要定期評估對后備人員培養的實際效果，分析問題所在，并進行改善。對于多元化發展的集團來講，對后備人才的培養需求來得比單體公司更加迫切。在操作方法上雖然沒有大的區別，但總部需要綜合考慮多個分子公司的人才供給問題。這樣，人力資源規劃應該是基于多元化的投資與產業組合的，職業發展規劃應該基于集團橫向戰略的，人才梯隊和后備人員建設更加多元化和綜合化，這樣才能將人力資源規劃、后備人才建設、員工職業發展規劃與戰略投資與產業投資結合起來，從而形成集團的完善的人才梯隊，形成基于投資與產業的繼任管理，人才繁衍，從而形成集團自身產生人才的機制，從而也實質上解決了集團繼任計劃的接班人培養問題。

　　員工繼任計劃，就是通過建立系統化、規范化的流程來評估、培訓和發展組織內部有潛力的職業經理人，創建內部優秀人才庫，以獲得當前和未來所需的核心能力。對企業而言，這個計劃能確保其隨時有一支優秀的后備隊伍，確保管理層的連續性，并縮短填補職位空缺的周期，不斷滿足將來的業務需要。

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