查看匯總：2013年注會《公司戰略與風險管理》基礎講義匯總 

第五章　戰略實施

第一節　組織結構(Organizational Structure)

　　本節主要內容簡介：

　　● 組織結構與戰略的關系

　　● 組織結構的主要影響因素

　　● 組織結構的類型

　　一、組織結構與戰略的關系(理解)

　　組織結構：是指企業采用的、按不同任務或職位來劃分和調配勞動力的方法。

　　組織設計：是指高層構思的戰略在整個企業中得以協調實施的方法。

　　組織設計= 構建模塊(組織結構、人員、技術、信息系統) + 協調機制

　　組織設計的流程從企業目標和戰略的分析開始，闡述待實施的關鍵任務，接著按照組織結構劃分這些任務。

　　● 組織結構是一個關鍵變量，需要對其加以有效管理和設計，才能促進和優化企業戰略的實施以及戰略目標的實現。

　　● 要使組織結構與戰略匹配，需要將戰略上的關鍵活動和關鍵部分轉化為組織結構中的 主要構建模塊。

　　二、組織結構的主要影響因素(理解)

　　企業的目標或使命應是選擇組織結構類型的主要出發點

　　(一)企業在確定組織結構類型時需要考慮的因素

　　(二)組織結構的三個組成部分

　　1.復雜性：復雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差別程度。(差異越大，控制、協調與溝通方面潛在的困難就越大)

　　2.規范性：規范性是指企業中工作的標準化程度。(用作指導和調節員工行為及組織內部活動)

　　3.集權度：集權度是指企業的決策權力集中于個人的程度。

　　三、組織結構的類型(掌握)

　　1.創業型組織結構 (Entrepreneurial Startup Structure/Simple Structure )

基本含義	企業的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執行一系列工作任務。企業的戰略計劃（若有）由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經營決策
特點	彈性較小并缺乏專業分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力
適用情況	通常應用于小型企業
例子	一家書店在某地區內擁有數家的分店，由創辦人一人負責管理。每家分店的數名店員都由他親自聘用，幫忙打理日常店務。這屬于簡單的創業型組織結構。

　　2.職能制組織結構 (Functional Structure)

基本含義	按職能進行專業化分工。因此總經理可以從日常業務中解脫出來，更加關注職能協調、企業環境和發展戰略問題
適用情況	單一業務企業
優點	（1）能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現規模經濟； （2）組織結構可以通過將關鍵活動指定為職能部門而與戰略相關聯，從而會提升深入的職能技能； （3）由于任務為常規和重復性任務，因而工作效率得到提高； （4）董事會便于監控各個部門。
缺點	（1）由于對戰略重要性的流程進行了過度細分，在協調不同職能時可能出現問題； （2）難以確定各項產品產生的盈虧； （3）導致職能間發生沖突、各自為政，而不是出于企業整體利益進行相互合作； （4）等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。
例子	一家玩具生產商所采用的職能制組織結構可能有的挑戰：總會計科長正在準備及整理來年不同部門的預算資料。生產經理不愿意提供預算數字，因他們認為他們只是直接報告給生產主管。在這個案例中，問題在于組織結構圖很容易使員工狹隘地理解各自職能，各自為政。

　　3.事業部制組織結構 (M-form Structure：Multidivisional structure)

基本含義		按照產品、服務、市場或地區定義出不同的事業部。事業部的權力更大。 企業總部負責計劃、協調和安排資源。事業部則承擔運營和職能責任。
類型與特點	區域事業部制結構	優點： （1）在企業與其客戶的聯系上，區域事業部制能實現更好更快的地區決策； （2）建立地區工廠或辦事處會削減成本費用； （3）有利于海外經營企業應對各種環境變化。 缺點： （1）管理成本的重復； （2）難以處理跨區域的大客戶的事務。 適用情況：企業在不同的地理區域開展業務
	產品/品牌事業部制結構	Product division structure 優點： （1）生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部/產品經理來予以協調和配合； （2）各個事業部可以集中精力在其自身的區域； （3）易于出售或關閉經營不善的事業部。 缺點： （1）各個事業部會為了爭奪有限資源而產生磨擦； （2）各個事業部之間會存在管理成本的重疊和浪費； （3）若產品事業部數量較大，則難以協調； （4）若產品事業部數量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。 適用情況：具有若干生產線的企業
	客戶細分或市場細分事業部制結構	某銀行的零售業務基本上是在消費者集團進行，包括信用卡、保險銷售等業務，而私人銀行劃歸投資管理集團。
	M型企業組織結構（多部門結構）	優點： （1）便于企業的持續成長；隨著新產品線的創建或收購，這些新產品線可以被整合到現有的事業部中，或者作為新開發的事業部的基礎； （2）由于每一個事業部都有其自身的高層戰略管理者，首席執行官就有更多的時間分析各個事業部的經營情況以及進行資源配置； （3）職權被分派到總部下面的每個事業部，并在每個事業部內部進行再次分派； （4）能夠通過諸如資本回報率等方法對事業部的績效進行財務評估和比較。 缺點： （1）為事業部分配企業的管理成本比較困難并略帶主觀性； （2）事業部之間產生爭奪企業資源； （3）當一個事業部生產另一事業部所需的部件或產品時，確定轉移價格也會產生沖突。 適用情況：具有多個產品線