文章責編：majingjing_123
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二、業務單位戰略的選擇(掌握)
(一)成本領先戰略
| 目標 | 成為整個行業中成本最低的制造商 |
| 優勢 | （1）可以抵御競爭對手的進攻 （2）具有較強的對供應商的議價能力 （3）形成了進入壁壘 |
| 適用情況 | （1）市場中存在大量的價格敏感用戶； （2）產品難以實現差異化； （3）購買者不太關注品牌； （4）消費者的轉換成本較低。 |
| 應具備的資源和技能 | （1）建立生產設備來實現規模經濟； （2）采用簡單的產品設計，通過減少產品的功能但同時又能充分滿足消費者需要來降低成本； （3）采用最新的技術來降低成本和（或）改進生產力，或在可行的情況下采用廉價的勞動力； （4）專注于生產力的提高； （5）在高科技行業和在產品設計和生產方式方面依賴于勞動技能的行業中，充分利用學習曲線效應； （6）將制造成本降到最低； （7）獲得更優惠的供應價格。 |
| 風險 | （1）可能被競爭者模仿，使得整個產業的盈利水平降低； （2）技術變化導致原有的成本優勢喪失； （3）購買者開始關注價格以外的產品特征； （4）與競爭對手的產品產生了較大差異； （5）采用成本集中戰略者可能在細分市場取得成本優勢。 |
| 例子 | 一些廉價航空公司通過兩個層面去實現成本領先， 一是不提供機艙飲食，且不區別頭等艙、商務艙和經濟艙；二是以無紙化辦公和無票航班而節省成本。例如，它們的客戶只需撥打印在飛機兩側的電話號碼或進入其網站，通過信用卡就可以訂機票。辦理登機時，客戶提供一個編號即可，無需機票。此外，這些航空公司還充分利用二級機場在發行時段上競爭相對不是很激烈的特點，減少飛機在停機坪上停留的時間，所以，與在繁忙機場運營的航空公司的飛機相比，它們的每架飛機贏得了更多的營業時數和營業收入。 |
(二)差異化戰略
| 含義 | 企業針對大規模（大眾市場 mass market）市場，通過提供與競爭者存在差異的產品或服務來獲取競爭優勢。可能獲得比成本領先戰略更高的利潤率。 |
| 適用情況 | （1）產品能夠充分地實現差異化，且為顧客所認可； （2）顧客的需求是多樣化的； （3）企業所在產業技術變革較快，創新成為競爭的焦點。 |
| 應具備的資源和技能 | （1）強大的研發能力； （2）較強的產品設計能力； （3）富有創造性； （4）很強的市場營銷能力； （5）企業在質量和技術領先方面享有盛譽； （6）能夠獲得銷售商的有力支持。 |
| 風險 | （1）競爭者可能模仿，使得差異消失； （2）產品或服務差異對消費者來說失去了重要意義； （3）與競爭對手的成本差距過大； （4）采用差異化集中戰略者能夠在細分市場實現更大的差異化。 |
| 例子 | 某家歐洲時裝制造商在全球搜集有關時尚趨勢的各類信息，并篩選最合適和高質量的材料，配合適當的加工，應用精確的剪裁技術，生產最優質的成衣。在歐美市場上，憑其產品的高品質和獨特性，亦即其差異化，令企業擁有良好的聲譽，維持其競爭優勢。 |
(三)集中化戰略
| 含義 | 針對某一特定購買群體、產品細分市場或區域市場，采用成本領先或產品差異化來獲取競爭優勢。 |
| 適用情況 | （1）企業資源和能力有限，難以在整個產業實現成本領先或差異化，只能選定個別細分市場； （2）目標市場具有較大的需求空間或增長潛力； （3）目標市場的競爭對手尚未采用同一戰略。 |
| 風險 | （1）競爭者可能模仿； （2）目標市場由于技術創新、替代品出現等原因導致需求下降； （3）由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場； （4）新進入者重新瓜分市場。 |
| 例子 | 一家瑞典的家具公司，以低價的完美設計和實用功能，以年輕消費者為目標市場，通過以下方法實現成本領先的戰略：（1）追求以合理且經濟的方式，開發并制造自己的產品，以減低物料的浪費；（2）在全球范圍內進行制造外包，大量采購，以最大限度地降低制造成本；（3） 采用以顧客自行安裝的模塊為導向的研發設計體系，降低安裝成本；（4）采用“平板包裝”的方式運輸商品節省倉儲及運輸費用或要求顧客自行運輸購買的物品。 |
(四)一般戰略中的概念性難題：很難在不同戰略之間進行區分 (熟悉)
● 成本領先戰略：只聚焦于內部措施;假設只有一家企業;假設低成本意味著較低的產品定價;
● 差異化戰略：波特認為差異產品總能以高價出售;在競爭對手的選擇上難以做出決定;對差異化的來源難以定論。
(五)成本領先戰略及差異化戰略和五力之間的關系(理解)
成本領先戰略及差異化戰略和五力之間的關系
| 優點 | 缺點 | |||
| 競爭力 | 成本領先戰略 | 差異化戰略 | 成本領先戰略 | 差異化戰略 |
| 新進入者 | 規模經濟增加了進入壁壘 | 品牌忠誠度和被消費者接受的獨特性構成了進入壁壘 | ||
| 替代品 | 與成本效益較差的競爭對手相比，企業面對替代品時并不會像它們一樣脆弱 | 消費者忠誠度成為對抗替代品的有力武器 | ||
| 消費者 | 消費者無法再壓低市場中下一個最具競爭力的企業所提供的價格 | 消費者在市場中找不到相應的替代品； 品牌忠誠度能降低消費者對價格的敏感度 |
消費者可能不再需要差異化因素； 遲早消費者會變得對價格敏感 | |
| 供應商 | 有彈性來應對成本的增長 | 高利潤可彌補由于供應商價格上升而產生的利潤損失 | 投入成本的增加可降低價格優勢 | |
| 同業競爭 | 當競爭對手從價格競爭中敗出時，企業仍可保持盈利狀態 | 獨一無二的特色可降低直接競爭 | 技術進步要求企業投入資金或使競爭對手降低生產成本； 競爭對手會通過模仿來學習； 對成本的關注會導致忽視產品設計或營銷方面的問題 |
模仿會縮小差異 |
(六)業務定位選擇(略)
| 北京 | 天津 | 上海 | 江蘇 | 山東 |
| 安徽 | 浙江 | 江西 | 福建 | 深圳 |
| 廣東 | 河北 | 湖南 | 廣西 | 河南 |
| 海南 | 湖北 | 四川 | 重慶 | 云南 |
| 貴州 | 西藏 | 新疆 | 陜西 | 山西 |
| 寧夏 | 甘肅 | 青海 | 遼寧 | 吉林 |
| 黑龍江 | 內蒙古 |
