文章責編：majingjing_123
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第六章 戰略控制
第一節 戰略控制的過程
本節主要內容簡介：
● 戰略失效與戰略控制
● 企業經營業績的衡量
一、戰略失效與戰略控制(掌握)
1.戰略失效
| 含義 | 企業戰略實施的結果偏離了預定的戰略目標或戰略管理的理想狀態 | |
| 原因 | （1）企業內部缺乏溝通，企業戰略未能成為全體員工的共同行動目標，企業成員之間缺乏協作共事的愿望； （2）戰略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻； （3）戰略實施所需的資源條件與現實存在的資源條件之間出現較大缺口； （4）用人不當，主管人員、作業人員不稱職或玩忽職守； （5）公司管理者決策錯誤，使戰略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤； （6）企業外部環境出現了較大變化，而現有戰略一時難以適應等。 | |
| 類型 | 早期失效 | 戰略實施初期 |
| 偶然失效 | 偶然因素出現的影響 | |
| 晚期失效 | 戰略實施一段時間后 | |
2.戰略控制：包括決定企業成功實現戰略目標的范圍。
戰略控制與預算控制之間的差異
| 戰略控制 | 預算控制 |
| 期間比較長,從幾年到十幾年以上 | 期間通常為一年以下 |
| 定性方法和定量方法 | 定量方法 |
| 重點是內部和外部 | 重點是內部 |
| 不斷糾正行為 | 通常在預算期結束之后采用糾正行為 |
3.戰略控制系統
(1)戰略控制系統的步驟以及構建時需要考慮的因素
| 步驟 | 正式監控： （1）執行策略檢查； （2）根據企業的使命和目標，識別各個階段業績的里程碑（即戰略目標），給諸如市場份額、品質、創新、客戶滿意等要素進行定量和定性； （3）設定目標的實現層次，不需要專門定量； （4）對戰略過程的正式監控； （5）獎勵。 |
非正式監控： 增強靈活性；減少官僚主義、并促進開放性的交流。 |
| 戰略控制系統的特點 | 可以通過兩個方面來反映：程序的正式程度以及能被識別的業績評價指標數目。 | |
| 考慮因素 | （1）鏈接性。如果在重要機構之間架起溝通的橋梁,那么應以避免破壞的方式進行合作。 （2）多樣性。從多種系統中選擇適合性較高的控制系統。 （3）風險。根據風險程度不同選擇不同的控制系統。 （4）變化。例如時尚品制造商必須能夠迅速地應對戰略控制環境的變化。 （5）競爭優勢。 具有較弱競爭優勢的業務：市場份額或質量是成功的源泉 具有較強競爭優勢的業務：需要在更多地區獲得成功 | |
(2)戰略性業績計量的特征與要求
| 特征 | （1）重點關注長期的事項（股東財富）； （2）有助于識別戰略成功的動因； （3）通過企業提高業績來支持企業學習； （4）提供的獎勵基礎是基于戰略性的事項而不僅僅是某年的業績。 |
| 要求 | 可計量的、有意義的、持續計量的、定期重新評估的、戰略定義或者與之相關的，并且是可接受的。 |
(3)戰略控制與關鍵性成功要素
| 含義 | CSF：對于企業的成功至關重要的關鍵要素 |
| 意義 | （1）識別關鍵性成功要素的過程可以提醒管理層那些需要控制的事項，并顯示出次要的事項； （2）傳統的預算控制可能使報告的成本可能與標準成本存在差異。而關鍵性成功要素能夠轉化為按照相同方式定期報告的關鍵性業績指標； （3）關鍵性成功要素能夠保證管理層定期收到有關企業的關鍵信息，以指導信息系統的發展； （4）它們能夠用于將組織的業績進行內部對比或者與競爭對手比較。 |
| 例子 | 連鎖餐廳的關鍵性成功要素包括餐廳的地點、餐點、形象及知名度 、突出特性、服務水準等。 |
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