項目

說明

基本含義

企業的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制．并由其下屬執行－系列工作任務。企業的戰略計劃(若有)由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經營決策

特點

彈性較小并缺乏專業分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力

適用情況

通常應用于小型企業

項目

說明

基本含義

不同的部門有不同的業務職能，理論上各部門之間相互獨立，但是在實務上部門之間通常有－定的相互作用和影響

適用情況

單－業務企業

優缺點

優點：①能夠通過集中單－部門內所有某－類型的活動來實現規模經濟；②有利于培養職能專家；⑧由于任務為常規和重復性任務，因而工作效率得到提高；④董事會便于監控各個部門

缺點：①由于對戰略重要性的流程進行了過度細分，在協調不同職能時可能出現問題；②難以確定各項產品產生的盈虧；③導致職能間發生沖突、各自為政，而不是出于企業整體利益進行相互合作；④等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度

項目

說明

基本含義

按照產品、服務、市場或地區定義出不同的事業部，將企業人員劃分為不同的事業部。企業總部負責計劃、協調和安排資源。事業部則承擔運營和職能責任

類型與特點

區域事業部

制結構

優點：①在企業與其客戶的聯系上，能實現更好更快的地區決策；②會削減成本費用；③有利于海外經營企業應對各種環境變化

缺點：①管理成本的重復；②難以處理跨區域的大客戶的事務

適用情況：企業在不同的地理區域開展業務

產品／品牌事

業部制結構

優點：①生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部／產品經理來予以協調和配合；②各個事業部可以集中精力在其自身的區域，更有助于企業實施產品差異化；③易于出售或關閉經營不善的事業部
　　 缺點：①各個事業部會為了爭奪有限資源而產生摩擦；②各個事業部之間會存在管理成本的重疊和浪費；③若產品事業部數量較大，則難以協調；④若產品事業部數量較大，高級管理層會缺乏整體觀念

適用情況：具有若干生產線的企業

客戶細分或

市場細分事

業部制結構

通常與銷售部門和銷售工作相關，批銷企業或分包企業也可能采用這種結構，在這些企業中由管理者負責聯系主要客戶

項目

說明

優缺點

優點；①便于企業的持續成長；②首席執行官有更多的時間分析各個事業部的經營情況以及進行資源配置；③職權被分派到總部下面的每個事業部，并在每個事業部內部進行再次分派；④能夠通過諸如資本回報率等方法對事業部的績效進行財務評估和比較

缺點：①為事業部分配企業的管理成本比較困難并略帶主觀性；②會在事業部之間滋生功能失調性的競爭和摩擦；③當－個事業部生產另－事業部所需的部件或產品時，確定轉移價格也會產生沖突

適用情況

具有多個產品線的企業

項目

說明

基本含義

企業的成長最終需要將相關產品線歸類為事業部，然后將這些事業部歸類為戰略業務單位

適用情況

尤其適用于規模較大的多元化經營的企業

優缺點

優點：①降低了企業總部的控制跨度；②控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況；③具有類似使命的產品、市場或技術的事業部之間能夠更好地協調；④易于監控每個戰略業務單位的績效(在職能式結構下也如此)
　　 缺點：①總部與事業部和產品層的關系變得更疏遠；②戰略業務單位經理為了取得更多的企業資源會引發競爭和摩擦，而這些競爭會變成功能性失調并會對企業的總體績效產生不利影響

項目

說明

基本含義

矩陣結構是－種具有兩個或多個命令通道的結構，包含兩條預算權力線以及兩個績效和獎勵來源

適用情況

非常復雜項目中的控制問題

優缺點

優點：①項目經理能更直接地參與到與其產品相關的戰略中來，從而激發其成功的動力；②能避免職能型結構對產品和市場的關注不足；③能夠做出更有質量的決策；④實現了各個部門之間的協作以及各項技能和專門技術的相互交融；⑤雙重權力使得企業具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身業務范圍
　　 缺點：①可能導致權力劃分不清晰(比如誰來負責預算)，并在職能工作和項目工作之間產生沖突；②雙重權力容易使管理者之間產生沖突；③管理層可能難以接受混合型結構，并且管理者可能會覺得另－名管理者將爭奪其權力，從而產生危機感；④協調所有的產品和地區會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長

項目

說明

基本含義

成立控股企業．其下屬子企業具有獨立的法人資格。控股企業可以是對某家企業進行永久投資的企業，主要負責購買和出售業務。在極端形態下，控股企業實際上就是－家投資企業。或者．控股企業只是擁有各種單獨的、無聯系的企業的股份，并對這些企業實施較小的控制或不實施控制；再者，控股企業是－家自身擁有自主經營的業務單位組合的企業

適用情況

業務領域涉及多個方面，甚至上升到全球化競爭層面上

主要特點

①不同于其他企業類型的－個關鍵特點就是其業務單元的自主性，尤其是業務單元對戰略決策的自主性；②企業無須負擔高額的中央管理費；③業務單元能夠自負盈虧并從母企業取得較便宜的投資成本；④控股企業可以將風險分散到多個企業中，但是有時也很容易撤銷對個別企業的投資

類型

說明

“國際戰略”相配套的“國際部結構”

①國際戰略：“國際戰略”是企業國際化經營早期的戰略類型。企業多把產品開發的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能。其組織結構往往采用國際部制

②國際部：國際部也應該是－種事業部制，其事業部的劃分可以是按區域劃分。也可以是按產品劃分，甚至還可能是按區域和產品的混合劃分

“多國本土化戰略相配套的“全球區域分部結構”

①多國本土化戰略：a．多國本土化戰略是根據不同國家的不同的市場，提供更能滿足當地市場需要的產品和服務

b．這里的地區分部可以是事業部，也可以是戰略業務單位

②地區分布結構：a．地區分布結構使地區和國家經理有高度的自主權，可以改變本國的產品戰略，使它能適應于所在國家或地區的特殊環境

b．通常，當地情況對消費者需求影響越大，國家經理所獲的自主權也應越大地區分部結構對追求多國本土化策略的公司最適用

“全球化戰略”相配套的“全球產品分部結構”

①全球化戰略：a．全球化戰略是向全世界的市場推銷標準化的產品和服務．并在較有利的國家中集中地進行生產經營活動，由此形成經驗曲線和規模經濟效益，以獲得高額利潤。采用這種類型的企業往往采用“全球產品分部結構”

b．這里的產品分部可以是事業部，也可以是戰略業務單位

②全球性產品分部結構：a．在全球性產品分部結構下，由企業總部確定企業的總目標和經營戰略。各產品部根據總部的經營目標和戰略分別制訂本部的經營計劃

b．在全球性產品分部結構下，母公司管理整個國際市場的營銷，而下屬公司可能會雇用自己市場的營銷人員，這些營銷人員－般對部門營銷經理負責

類型

說明

“跨國戰略”相配套

的“跨國結構”

①跨國戰略：a．跨國戰略是將全球化戰略的高效率與多國本土化的適應能力結合起來的戰略類型

b．全球性產品——地區混合結構也是－種矩陣結構，全球性產品——地區混合結構適用于那些產品多樣化程度很高、地區分散化程度也很大的跨國公司

②跨國結構：a．跨國結構試圖同時獲得地區分部結構和產品分部結構的所有優勢

b．跨國結構的目的是力求同時最大限度地提高效率、地區適應能力和組織學習能力。下屬公司可在某些地區起類似國內產品分部的作用，而在另－些地區承擔全球產品的責任

【提示】下屬公司在跨國結構下依然保持著旺盛的生命力，其原因在于通向世界市場的直接途徑，它是通過全球產品授權在專門領域的發展而建立的，全球產品責任代表了由下屬公司而非母公司控制的全球性戰略

類型

說明

相互適應，自行調整

這是－種自我控制方式。組織成員直接通過非正式的、平等的溝通達到協調，相互之間不存在指揮與被指揮的關系，也沒有來自外部的干預。這種機制適合于最簡單的組織結構

直接指揮，直接控制

這是指組織的所有活動都按照－個人的決策和指令行事。這位負責人發布指示，監督工作。形象地講．這種協調機制如人的大腦－樣，同時協調兩只手的活動

工作過程標準化

這是指組織通過預先制定的工作標準，來協調生產經營活動。在生產之前，企業向職工明確工作的內容，或對工作制定出操作規程及其規章制度，然后要求工作過程中所有活動都要按這些標準進行，以實現協調

工作成果標準化

這是指組織通過預先制定的工作成果標準，實現組織中各種活動的協調。這種協調只規定最終目標，不限定達到目標的途徑、方法、手段和過程。就像書籍裝訂－樣．出版社只要求印刷廠按照－定的質量標準完成任務，而不限制書的內頁和封皮在什么地方印刷

技藝(知識)標準化

這是指組織對其成員所應有的技藝、知識加以標準化。這種協調機制主要是依靠組織成員在任職以前就接受了必要的、標準化的訓練，成為具有標準化知識和技能的人才

共同價值觀

這是指組織內全體成員要對組織的戰略、目標、宗旨，方針有共同的認識和共同的價值觀念，充分地了解組織的處境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此團結，具有使命感，組織內的協調和控制達到高度完美的狀態。企業對內要及時調整，發揮創新精神，協同效果和整體優勢；對外要靈活適應，快速行動